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Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht 2018

Unternehmensstrategie

Ziel der vor zwei Jahren mit "MOVE" begonnenen Neuausrichtung war es, das Unternehmen auf Kurs zu bringen und als modernen Lebensmittelhersteller, der Wertschöpfung vor Wachstum stellt, zukunftsfähig zu positionieren. Nachdem sich erste Erfolge der Neuausrichtung bilanziell bereits im Vorjahr positiv niedergeschlagen haben, zeigt das Berichtsjahr mit einem erneut leicht gestiegenen Ergebnis und einer stabilen Eigenkapitalquote, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist.

Den Konsumenten im Blick

Für diese erfolgreiche Stabilisierung des Unternehmens hat DMK im Berichtsjahr sein Portfolio konsequent weiterentwickelt. Gleichzeitig hat das Unternehmen weiter intensiv an dem nach der Neuorganisation erforderlichen Kulturwandel und der effizienteren Gestaltung seiner Prozesse gearbeitet. Als größte deutsche Molkereigenossenschaft und einer der wichtigsten Lieferanten des deutschen Lebensmitteleinzelhandels legt DMK dabei das Augenmerk in erster Linie auf die intensive Auseinandersetzung mit Verbraucherthemen, eine frühzeitige Adaption aktueller Trends und Entwicklungen sowie deren Umsetzung in wertschöpfenden Konzepten für die unterschiedlichen vom Unternehmen bearbeiteten Märkte.

Geschäftsentwicklung bestätigt Strategie

Auch der Blick auf die Entwicklung der einzelnen Geschäftsbereiche im marktseitig volatilen Berichtsjahr bestätigt den Weg, den DMK mit der Umstrukturierung, dem Ausbau der wertschöpfenden Geschäftsaktivitäten und einer weniger Commodity-lastigen Gewichtung des Portfolios in den beiden vergangenen Jahren eingeschlagen hat.

In den beiden Geschäftsfeldern Handelsmarke und Marke hat DMK im Berichtsjahr den Fokus auf ein am aktuellen Bedarf von Konsumenten und Kunden aus dem Lebensmitteleinzelhandel ausgerichtetes Angebot gelegt und damit einen erfolgreichen Beitrag zum Ergebnis erwirtschaftet. Sein bislang defizitäres Geschäftsfeld Eis hat DMK mit einem gezielten Ausbau von Kooperationen mit starken Marken wieder auf Kurs gebracht und erwartet hier im laufenden Geschäftsjahr weitere Fortschritte.

Mit dem neuen Standort in Strückhausen und der gezielten marketing- und produktseitigen Ausrichtung der Marke Humana auf die Wünsche der Zielgruppe Mütter hat das Geschäftsfeld Babynahrung erfolgreich die Weichen für weiteres Wachstum gestellt. Dem B2C-Geschäftsfeld Industrie ist es im Berichtsjahr trotz schwieriger Marktbedingungen gelungen, die Auswirkungen der verlorenen Milchmengen abzufedern. Der Geschäftsbereich International hat die Strategie einer Fokussierung auf wesentliche Regionen erfolgreich vorangetrieben und setzt diesen Weg auch im laufenden Geschäftsjahr fort.

Wettbewerbsfähige Auszahlungsleistung

Milchpreis 2018 Cent/kg
Durschnittlicher DMK-Milchpreis 33,571
Durschnittlicher BLE-Milchpreis 33,712
Durschnittlicher Milchpreis Vergleichsmokereien 34,373
1 Inklusive aller durchschnittlichen Zuschläge (Milkmaster-Bonus, Logistikbonus, GVO- Zuschlag und Dividende).
2 Preisvergleich inklusive Zu- und Abschlägen nach deutscher Meldeverordnung für konventionelle Milch.
3 Durchschnittlicher Milchpreis von 11 Vergleichsmolkereien inklusive überwiesener Nachzahlungen, Mengen- und Qualitätszuschlägen, Dividende, Jahresanlieferung 500.000 kg.

In diesem Kontext konnte DMK im Berichtsjahr mit einem Milchpreis von 33,57 ct/kg inklusive aller durchschnittlichen Zuschläge und der Dividende eine regional wettbewerbsfähige Auszahlungsleistung erwirtschaften. Diese lag etwas unter dem Durchschnitt der elf Vergleichsmolkereien von 33,71 ct/kg und aufgrund der deutlich höheren Auszahlung in Süddeutschland unter dem von der Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung (BLE) veröffentlichten Bundesdurchschnitt von 34,37 ct/kg.

Nach mehreren für die DMK-Milcherzeuger herausfordernden Jahren und dem marktseitig schwierigeren Berichtsjahr bestätigt auch die Entwicklung der Auszahlungsleistung im Jahr 2018 den eingeschlagenen Kurs des Unternehmens.

Heterogene Lösungen für Waren- und Rohstoffströme

Durch die Kündigungen im Jahr 2016 werden voraussichtlich zum nächsten Berichtsjahr rund 1 Mrd. kg Milch wegfallen. Darauf hat sich DMK durch Werksschließungen und eine Bereinigung des Portfolios bei Produkten mit geringerer Wertschöpfung eingestellt und die Umstellung hin zu höherwertigen Produkten an den Produktionsstandorten über den Jahreswechsel 2018/2019 umgesetzt.

Auch als Antwort auf die gesunkene Milchmenge und die anhaltend volatilen Märkte hat DMK im Berichtsjahr ein flexibles Rohstoffmanagement aufgesetzt, das sich aus drei Quellen speist und die Auslastungssituation in den Werken optimiert. Vorrangig nutzt DMK dabei stets die Milch der Genossenschaftsmitglieder, deren Abnahmegarantie von der neuen Rohstoffplanung unberührt bleibt. Daneben verarbeitet das Unternehmen im Rahmen von Werklohnverträgen von Geschäftspartnern gelieferte Milch zum Festpreis zu den Produkten, die der Partner wünscht und im Anschluss vermarktet. Die dritte Säule bildet Milch, die DMK perspektivisch über zeitlich befristete Verträge zukauft, sofern die Werksauslastung dies erfordert oder damit margenstarke Produkte hergestellt und vermarktet werden können.

Flexibilität ist auch im Hinblick auf die Warenströme gefordert. Hier sieht sich DMK seit einigen Jahren insbesondere von Handels- und Industriekunden mit steigenden Anforderungen konfrontiert: Themen wie Verzicht auf Anbindehaltung, gentechnikfreie Fütterung, Regionalität, Weidemilch oder laktosefreie Produkte erfordern häufig eine Separierung der Warenströme vom Ursprung bis zur Verpackung. Dabei sind die Ansprüche der Kunden in den einzelnen Geschäftsfeldern sehr unterschiedlich. Vor diesem Hintergrund setzt das Unternehmen ebenso wie bei anderen von DMK forcierten Trendthemen wie beispielsweise nachhaltigen Verpackungen oder Zuckerreduktion auf eine marktorientierte Umsetzung. Damit gehen unterschiedliche Umsetzungsgeschwindigkeiten in den Business Units und somit heterogene Lösungen einher. Dies stellt nicht nur für die Milcherzeuger, sondern auch für die Standorte eine Herausforderung dar. Diese müssen sich mit differenzierten Warenströmen auseinandersetzen und individuelle Lösungen finden. Die einzelnen Business Units profitieren dabei vom Wissenstransfer innerhalb von DMK und setzen perspektivisch in Einzelfällen auch auf Lösungen, bei denen das Unternehmen bestimmte Produkte von Partnerunternehmen produzieren lässt.

Investitionen auf das Wesentliche konzentrieren

Die Investitionen in den Werken und die internationalen Märkte folgten im Berichtsjahr der auf Wertschöpfung zielenden Strategie. Die Investitionen fanden und finden auch weiterhin in Höhe der Abschreibung statt und fließen vor allem in für die Zukunft strategisch wichtige Geschäftsfelder. Beispiele hierfür sind das neue Werk für Babynahrung in Strückhausen oder der Ausbau der Präsenz auf dem attraktiven russischen Zielmarkt durch die auf 100 Prozent erhöhte Beteiligung an der RichArt Group.

Stabilisierung des operativen Geschäfts

Nach Abschluss des Change-Prozesses im Sommer des Berichtsjahres agiert DMK mit sechs eigenständigen Business Units und einem neu aufgestellten Führungsteam. Außerdem haben rund 1.500 Mitarbeiter eine neue Funktion übernommen. Im Berichtsjahr hat das Unternehmen seinen strategischen Schwerpunkt auf die weitere Stabilisierung des operativen Geschäfts und die Umsetzung der bis 2020 insgesamt 80 definierten strategischen Maßnahmen gelegt, die auf den Unternehmenserfolg einzahlen.

Nachdem die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen sind, gilt es, die erfolgreichen Veränderungen umzusetzen und damit das gesamte Unternehmen auf dem neuen Kurs zu halten. Dabei lag der Fokus im Berichtsjahr auf der konsequenten Ausrichtung auf den Absatzmarkt und dem Etablieren der internen Prozesse und Systeme, die sich aus der neuen Struktur ergeben. So hat DMK beispielsweise im Geschäftsfeld Handelsmarke sinnvolle Ergänzungen vorgenommen und im Sinne der Kundenorientierung stark am Vertrieb und Marketing gearbeitet.

Dass sich DMK mit der Marke MILRAM im Berichtsjahr in nahezu allen Produktkategorien besser als der Markt entwickelt hat, ist ebenfalls ein Erfolg der neuen Ausrichtung und hier insbesondere der „MILRAMisierung“ genannten erfolgreichen Emotionalisierung der Marke. Diese Entwicklung treibt DMK auch im laufenden Geschäftsjahr mit Innovationen wie MILRAM Kalder Kaffee oder dem FriesenDrink weiter voran, die insbesondere die norddeutsche Herkunft der Produkte betonen.

Kulturwandel für dauerhaften Erfolg der Neuausrichtung

In den beiden vergangenen Jahren hat DMK einen Wandel vollzogen, der im Hinblick auf Umfang und Geschwindigkeit in der deutschen Landschaft der Molkereigenossenschaften einzigartig ist. Sein Ziel ist die Positionierung des Unternehmens als moderner Lebensmittelhersteller und Arbeitgeber. Dieses impliziert nicht nur eine entsprechende Organisation, Produktion und Portfoliogestaltung, sondern auch eine zeitgemäße Unternehmenskultur, die dafür sorgt, dass jeder Mitarbeiter jeden Tag den Sinn und den Wert seiner Aufgabe erkennt und sich motiviert in den Gesamtprozess einbringt, um sich zu verwirklichen und seinen Beitrag zum gemeinsamen Unternehmenserfolg und damit zu einem wettbewerbsfähigen  Milchpreis für die Milcherzeuger zu leisten.

Dieser Kulturwandel bestimmt das Verständnis jedes Mitarbeiters und jeder Führungskraft von seiner Aufgabe und dem Miteinander bei einem konsumentenorientierten Lebensmittelhersteller, hält das Unternehmen mit seiner neuen Ausrichtung dauerhaft auf Kurs und macht es zu einem attraktiven Arbeitgeber auch für die nächste Mitarbeitergeneration mit ihren Wünschen an ein erfüllendes Arbeitsumfeld. In Summe ist ein solch tiefgreifender Veränderungsprozess in einem zuvor über Jahrzehnte anorganisch gewachsenen und klassisch hierarchisch organisierten Unternehmen eine Umstellung, die nicht von heute auf morgen geleistet werden kann. Deshalb hat DMK im Berichtsjahr auf den unterschiedlichsten Ebenen zahlreiche Maßnahmen und Formate  wie beispielsweise die neue Veranstaltungsreihe „Brainfood“ ins Leben gerufen. Auf die neue Ausrichtung und den damit  untrennbar verbundenen neuen kulturelle Ansatz des Unternehmens zahlt auch das überarbeitete Leitbild ein, das neben der Vision „Die erste Wahl. Ein Leben lang.“ auch die Werte und die Mission des Unternehmens vereint.

Wandel zur prozessbasierten Organisation

Der Kulturwandel bei DMK schließt auch die Veränderung der lange etablierten Prozesse ein, um Trends früher zu erkennen und das Sortiment schneller und noch flexibler an Märkte und Konsumentenwünsche anzupassen. So ermöglichen agile Sprints und iterative Arbeitsprozesse beispielsweise mit flexiblen Projektteams kürzere Testzeiträume bei Neuentwicklungen. Um die für einen Lebensmittelhersteller entscheidenden Faktoren Qualität und Geschwindigkeit weiter zu forcieren, arbeitet DMK inzwischen bei allen kundenbezogenen Abläufen mit klar definierten End-to-End-Prozessen, bei denen in festgelegten Abläufen allen eingebundenen Personen und Teams definierte Rollen, Aufgaben und Abläufe zugeordnet sind.

Sechs Handlungsfelder zur Digitalisierung

Das Thema Digitalisierung ist dabei für DMK keine Modeerscheinung, sondern eine umfassende Entwicklung, die auch vor der Milchwirtschaft nicht Halt macht, diese verändert hat und weiter tiefgreifend verändern wird: Industrie 4.0 schafft mit Big Data und dem Internet der Dinge neue Möglichkeiten in der Produktion und verändert langfristig beispielsweise über „Precision Farming“, einem digitalen Verfahren, das Unterschiede des Bodens und der Ertragsfähigkeit innerhalb eines Feldes berücksichtigt,  auch die Landwirtschaft.

Für DMK geht es in diesem Kontext darum, die vorhandenen und künftigen Möglichkeiten genau im Hinblick darauf zu analysieren, wie sie bestehendes Geschäft optimieren und neue Geschäftspotenziale erschließen können.

Vor diesem Hintergrund hat DMK sechs konkrete Handlungsfelder definiert, aus denen sich Mehrwert für das Unternehmen und seine Kunden generieren lässt. Neben dem Bereich Industrie 4.0, in dem das Unternehmen mit der Digitalisierung des Milchsammelwagenmanagements oder dem Pilotprojekt „Papierloses Werk“ in Neubörger bereits aktiv ist, sieht DMK Potenziale in den Bereichen Landwirtschaft, digitales Marketing, Smart Company, digitale Fähigkeiten und New Business.

„Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck. Unsere Ausgangsfrage ist dabei: Wie können wir Mehrwerte schaffen – für uns und unsere Kunden?“

Ingo Müller, CEO DMK Group

An diesen Handlungsfeldern hat DMK im Berichtsjahr intensiv gearbeitet, um die Potenziale der Digitalisierung insbesondere im Bereich der Produktion gezielt zu nutzen. Der Fokus liegt dabei auf Industrie 4.0-Themen wie z.B. der Effizienz- und Performancesteigerung, der Qualitätsoptimierung sowie einer Predictive Maintenance. Letzteres ist bei einem produktionslastigen Unternehmen wie DMK hochspannend: Digitale Wartungstechniken helfen dabei, den Zustand der in Betrieb befindlichen Maschinen zu bestimmen, um abzuschätzen, wann eine Wartung durchgeführt werden muss. Wenn auf diese Weise Mensch und Maschine miteinander „kommunizieren“, lassen sich ungeplante Wartungsausfälle auf ein Minimum reduzieren.

Nachhaltigkeit als Rahmenbedingung

DMK hat sich auch im Jahr 2018 der Herausforderung gestellt, Nachhaltigkeit weiter in der Lieferkette zu verankern. Dabei verfolgt das Unternehmen mit seinem Programm Milkmaster und der Nachhaltigkeitsstrategie DMK 2020 einen ganzheitlichen Ansatz, der in der Lieferkette wesentliche Themen wie Tierwohl, Klimaschutz, nachhaltige Futtermittel und Verpackungen adressiert. Im Jahr 2018 hat DMK sowohl in der vorgelagerten Lieferkette bei seinen Milcherzeugern und Lieferanten als auch durch interne Maßnahmen wie die Entsorgungsdatenbank oder das Recycling von Mono-APET Verbesserungen angestoßen und gemeinsame Projekte mit Kunden umgesetzt.

Diese Zusammenarbeit mit Kunden und anderen wichtigen Akteuren wie Verbänden will DMK auch in Zukunft weiter partnerschaftlich und umsetzungsorientiert voranbringen. So hat das Unternehmen im Berichtsjahr wichtige Impulse für eine Sektorstrategie Milch gegeben, die beim Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft auf Zustimmung gestoßen ist und für deren weitere Umsetzung sich DMK gemeinsam mit anderen Stakeholdern auch im laufenden Jahr einsetzen wird.

Zukunft des Unternehmens

DMK hat das Jahr 2018 auch genutzt, um sich ein Bild für die Zukunft über das Jahr 2020 hinaus zu machen und mit einem Zeithorizont bis zum Jahr 2030 eine klare Vision für das Unternehmen und seine Geschäftsfelder zu entwickeln. Dabei geht es um eine von Vorstand und Aufsichtsrat mitgetragene, an künftige Marktentwicklungen angepasste Weiterentwicklung der eingeschlagenen Strategie. Vor diesem Hintergrund hat sich das Unternehmen im Berichtsjahr intensiv mit 15 als globale Megatrends identifizierten Entwicklungen mit maßgeblichem Einfluss auf die Milchindustrie auseinandergesetzt, um daraus den Rahmen für ein langfristiges strategisches Zielbild des Unternehmens abzuleiten.

"Die Umsetzung der bis 2020 definierten  Maßnahmen bleibt in den nächsten Monaten unsere wichtigste Aufgabe im Tagesgeschäft. Darüber hinaus müssen wir anfangen, auch über 2020 hinauszudenken und uns auf die Zukunft vorzubereiten. Wenn wir das jetzt nicht tun, brauchen wir morgen nicht mehr damit anzufangen."

Ingo Müller, CEO DMK Group

Ein wesentlicher Punkt ist dabei die auf sechs Säulen basierende Identität des Unternehmens: DMK versteht sich als genossenschaftliches, auf Milcherzeugnisse höchster Qualität fokussiertes Unternehmen mit nordischem Ursprung. Bei seinen Aktivitäten legt DMK Wert auf eine starke Nähe zu seinen Kunden auf dem europäischen Heimatmarkt sowie ausgewählten internationalen Zielmärkten und handelt vom Hof bis zur Auslieferung der Ware an den Handel im Einklang mit Mensch und Natur. Perspektivisch sieht sich das Unternehmen als Anbieter von Milchprodukten natürlichen Ursprungs der für die Verbraucher bedarfsgerechte Produkte entwickelt und sie ein Leben lang begleitet. Als bevorzugter Partner übernimmt DMK dabei seine nachhaltige Verantwortung und überzeugt bei maximaler Wertschöpfung mit einem tiefem Verständnis für die Bedürfnisse von Kunden und Konsumenten.

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