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Sustained yield & Responsibility

At DMK, Grooming the Leaders of Tomorrow

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20.03.2019

MOVE – ein Wort, vier Buchstaben, die für einen Prozess stehen, der den Arbeitsalltag der DMK-Mitarbeiter grundlegend verändert hat: Der Verwaltungsstandort in Everswinkel wurde geschlossen, Zentralfunktionen aller Bereiche wurden in Bremen zusammengelegt, 250 Stellen wurden abgebaut und von den verbliebenen 7500 Beschäftigten hat jeder fünfte heute eine andere Aufgabe als früher.

Weltweit verändern sich die Märkte – und das erfordert einen Wandel in der Unternehmensführung. Was bedeuten diese Veränderungen für die Mitarbeiter, ihre Entwicklung und Zufriedenheit? Wie fördert ein Unternehmen die Kommunikation auf Augenhöhe und wie bleibt es attraktiv für den Nachwuchs? Diese Fragen gehören zu den zentralen Themen der DMK Group. Ines Krummacker war maßgeblich an der Planung und Umsetzung vieler Change-Maßnahmen beteiligt. „Uns war klar, dass dies ein längerer Prozess ist und die Verunsicherung uns begleiten wird“, sagt die Personalchefin. „Die Anforderungen an die Führungskräfte haben sich massiv erhöht.“ So ein Wandel verändert die gesamte Unternehmenskultur – und das erfordert ein großes Umdenken auf vielen Ebenen: „Früher haben wir von den Rohstoffen her gedacht, jetzt fokussieren wir uns auf den Konsumenten“, sagt Krummacker. Zudem solle jeder Mitarbeiter den Sinn seiner Aufgabe erkennen – auch seinen persönlichen Einfluss auf den Milchpreis für die Landwirte. „Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir das Thema Leadership in den Fokus gerückt.“

MOVE – ein Wort, vier Buchstaben, die für einen Prozess stehen, der den Arbeitsalltag der DMK-Mitarbeiter grundlegend verändert hat: Der Verwaltungsstandort in Everswinkel wurde geschlossen, Zentralfunktionen aller Bereiche wurden in Bremen zusammengelegt, 250 Stellen wurden abgebaut und von den verbliebenen 7500 Beschäftigten hat jeder fünfte heute eine andere Aufgabe als früher. Weltweit verändern sich die Märkte – und das erfordert einen Wandel in der Unternehmensführung. Was bedeuten diese Veränderungen für die Mitarbeiter, ihre Entwicklung und Zufriedenheit? Wie fördert ein Unternehmen die Kommunikation auf Augenhöhe und wie bleibt es attraktiv für den Nachwuchs? Diese Fragen gehören zu den zentralen Themen der DMK Group. Ines Krummacker war maßgeblich an der Planung und Umsetzung vieler Change-Maßnahmen beteiligt. „Uns war klar, dass dies ein längerer Prozess ist und die Verunsicherung uns begleiten wird“, sagt die Personalchefin. „Die Anforderungen an die Führungskräfte haben sich massiv erhöht.“

So ein Wandel verändert die gesamte Unternehmenskultur – und das erfordert ein großes Umdenken auf vielen Ebenen: „Früher haben wir von den Rohstoffen her gedacht, jetzt fokussieren wir uns auf den Konsumenten“, sagt Krummacker. Zudem solle jeder Mitarbeiter den Sinn seiner Aufgabe erkennen – auch seinen persönlichen Einfluss auf den Milchpreis für die Landwirte. „Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir das Thema Leadership in den Fokus gerückt.“ Wie in vielen anderen Unternehmen auch, hatte man Führungskräfte zuvor oft genug aufgrund ihrer außerordentlichen Fachkompetenz ausgewählt – nicht aufgrund ihrer Führungskompetenz.
In der neuen Struktur soll es anders sein. Um überhaupt erkennen zu können, welche Führungsfähigkeiten der Einzelne mitbringt, wurden Leadership-Tests durchgeführt. Das stellte eine ganz neue Form von Transparenz dar, die auch der damals noch siebenköpfigen Geschäftsführung galt, inklusive möglicher Konsequenzen:
Es war klar, dass mancher Executive den neuen Weg nicht mitgehen konnte oder wollte. „Wir waren uns einig, dass wir selbst vormachen, was wir von anderen erwarten“, sagt Ines Krummacker. „Es hilft dem Change-Prozess ungemein, wenn die Geschäftsführung vorneweg geht.“ Diese neue Art der Transparenz gebe Mitarbeitern in Zeiten des Wandels eine gute Orientierung. Auch deshalb wurde die Potenzialanalyse der Leadership-Skills zum festen Bestandteil der Personalstrategie bei DMK.

Feedbackkultur installiert

Ergänzt wird die Strategie noch durch ein Entwicklungsprogramm mit individuellen Trainings- und Coaching- Möglichkeiten. Hier steht das menschliche Verhalten im Fokus: „Befehl, Gehorsam, rein fachliches Abarbeiten und Kontrolle sind nicht mehr angesagt“, beschreibt die Personalchefin den Wandel. „Heute haben wir eine Feedbackkultur. Es geht um Wertschätzung, Entwicklung der Mitarbeiter und transparente Führung.“ Ob die angestrebte Führungskultur im Arbeitsalltag ankommt, wurde in den vergangenen zwei Jahren mehrfach mit umfassenden Mitarbeiterbefragungen überprüft. Dieser „Change- Tracker“ ist zwar anonym, kann aber auf Teams heruntergebrochen werden. Das Instrument zeigt, welche Maßnahmen eine Führungskraft eingeleitet hat, und ob sie die angestrebten Ergebnisse bringt. Es zeigt aber auch, an welchen Stellen der Schuh drückt, sodass der Executive gezielt gegensteuern kann. Eine Art Zusammenfassung der Führungskompetenz lässt sich anhand einer neuen Kennzahl ablesen: dem Human Capital Index. Fällt der schlecht aus, läuft es im Team nicht rund. „Veränderung muss man fühlen“, weiß die Personalerin. „Es reicht nicht, neue Richtlinien nur auf Papier festzulegen.“

Kommunikation über alle Ebenen
Auch zwischen Top-Management und Führungskräften wurde der Austausch intensiviert. „Wir haben jeden gebrieft, um die Basis für eine einheitliche Kommunikation zu schaffen“, sagt die Personalchefin. „Es reicht nicht, nur einen guten Plan zu haben. Man muss die Menschen mitnehmen, um ihn erfolgreich umzusetzen.“ Die Maßnahmen trugen bereits Früchte in der Führungsebene. Hier wurden die Karten ganz neu gemischt: Die erste Management-Ebene der neuen Holdingstruktur besteht nun aus zwei Managern, CEO und CFO, darunter werden sechs Business Units von jeweils einem COO geführt. Daneben gibt es wenige Zentralfunktionen. Eine davon ist der Bereich Personal mit Ines Krummacker als CHRO.

Das Thema Personal bleibt auch in Zukunft ein Feld für weitere Ideen und Schritte. Der Fachkräftemangel, insbesondere im ländlichen Raum, hat existenzielle Ausmaße angenommen; der Wettbewerb um Talente hat sich verschärft – auch für DMK. „Vor einer Investitionsentscheidung wird bei uns berücksichtigt, ob wir an dem Standort in 20 Jahren noch genügend – und die richtigen – Mitarbeiter finden“, macht Krummacker deutlich.

Die nächste Aufgabe sei es daher, die kulturelle Weiterentwicklung des Unternehmens nach außen zu transportieren und DMK als Arbeitgebermarke zu stärken. Dafür habe man bereits neue Funktionen geschaffen. Die Veränderungen zeigen erste Ergebnisse. Für Krummacker ist die DMK Group gut aufgestellt für den Wettbewerb. „Ich wüsste keine andere deutsche Genossenschaft, die einen solchen Transformationsprozess durchlaufen hat.“Wie in vielen anderen Unternehmen auch, hatte man Führungskräfte zuvor oft genug aufgrund ihrer außerordentlichen Fachkompetenz ausgewählt – nicht aufgrund ihrer Führungskompetenz. In der neuen Struktur soll es anders sein. Um überhaupt erkennen zu können, welche Führungsfähigkeiten der Einzelne mitbringt, wurden Leadership-Tests durchgeführt. Das stellte eine ganz neue Form von Transparenz dar, die auch der damals noch siebenköpfigen Geschäftsführung galt, inklusive möglicher Konsequenzen: Es war klar, dass mancher Executive den neuen Weg nicht mitgehen konnte oder wollte. „Wir waren uns einig, dass wir selbst vormachen, was wir von anderen erwarten“, sagt Ines Krummacker. „Es hilft dem Change-Prozess ungemein, wenn die Geschäftsführung vorneweg geht.“

Diese neue Art der Transparenz gebe Mitarbeitern in Zeiten des Wandels eine gute Orientierung. Auch deshalb wurde die Potenzialanalyse der Leadership-Skills zum festen Bestandteil der Personalstrategie bei DMK. Feedbackkultur installiert Ergänzt wird die Strategie noch durch ein Entwicklungsprogramm mit individuellen Trainings- und Coaching- Möglichkeiten. Hier steht das menschliche Verhalten im Fokus: „Befehl, Gehorsam, rein fachliches Abarbeiten und Kontrolle sind nicht mehr angesagt“, beschreibt die Personalchefin den Wandel. „Heute haben wir eine Feedbackkultur. Es geht um Wertschätzung, Entwicklung der Mitarbeiter und transparente Führung.“
Ob die angestrebte Führungskultur im Arbeitsalltag ankommt, wurde in den vergangenen zwei Jahren mehrfach mit umfassenden Mitarbeiterbefragungen überprüft. Dieser „Change- Tracker“ ist zwar anonym, kann aber auf Teams heruntergebrochen werden. Das Instrument zeigt, welche Maßnahmen eine Führungskraft eingeleitet hat, und ob sie die angestrebten Ergebnisse bringt. Es zeigt aber auch, an welchen Stellen der Schuh drückt, sodass der Executive gezielt gegensteuern kann.

Eine Art Zusammenfassung der Führungskompetenz lässt sich anhand einer neuen Kennzahl ablesen: dem Human Capital Index. Fällt der schlecht aus, läuft es im Team nicht rund.
 „Veränderung muss man fühlen“, weiß die Personalerin. „Es reicht nicht, neue Richtlinien nur auf Papier festzulegen.“ Kommunikation über alle Ebenen Auch zwischen Top-Management und Führungskräften wurde der Austausch intensiviert. „Wir haben jeden gebrieft, um die Basis für eine einheitliche Kommunikation zu schaffen“, sagt die Personalchefin. „Es reicht nicht, nur einen guten Plan zu haben. Man muss die Menschen mitnehmen, um ihn erfolgreich umzusetzen.“ Die Maßnahmen trugen bereits Früchte in der Führungsebene. Hier wurden die Karten ganz neu gemischt: Die erste Management-Ebene der neuen Holdingstruktur besteht nun aus zwei Managern, CEO und CFO, darunter werden sechs Business Units von jeweils einem COO geführt. Daneben gibt es wenige Zentralfunktionen. Eine davon ist der Bereich Personal mit Ines Krummacker als CHRO. Das Thema Personal bleibt auch in Zukunft ein Feld für weitere Ideen und Schritte. Der Fachkräftemangel, insbesondere im ländlichen Raum, hat existenzielle Ausmaße angenommen; der Wettbewerb um Talente hat sich verschärft – auch für DMK. „Vor einer Investitionsentscheidung wird bei uns berücksichtigt, ob wir an dem Standort in 20 Jahren noch genügend – und die richtigen – Mitarbeiter finden“, macht Krummacker deutlich.

Die nächste Aufgabe sei es daher, die kulturelle Weiterentwicklung des Unternehmens nach außen zu transportieren und DMK als Arbeitgebermarke zu stärken. Dafür habe man bereits neue Funktionen geschaffen. Die Veränderungen zeigen erste Ergebnisse. Für Krummacker ist die DMK Group gut aufgestellt für den Wettbewerb. „Ich wüsste keine andere deutsche Genossenschaft, die einen solchen Transformationsprozess durchlaufen hat.“

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