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Der Konsument im Fokus, die Trends im Blick — so lässt sich die Zukunftsstrategie von DMK in Kürze umschreiben. Was simpel klingt, ist ein komplexes und umfangreiches Vorgehen, das das gesamte Unternehmen verändert. Die Vision 2030 ist so etwas wie ein Mammutprojekt, das jeden Bereich betrifft. Von außen nicht immer sichtbar, ist die Umsetzung vieler Maßnahmen bereits in vollem Gange. Das wäre nicht möglich, wenn es sie nicht gäbe: die vielen Mitarbeiter und Experten, die mit einem enormen Gestaltungswillen an den Visionen für morgen arbeiten.

„Die erste Wahl, ein Leben lang“ lautet die Vision für 2030. DMK will die Wünsche und Bedürfnisse der Konsumenten noch besser verstehen und hat daher schon heute für jede Lebensphase und für nahezu jede Person ein Angebot im Sortiment. Doch die Strategie umfasst noch viel mehr: Ernährungstrends, Nachhaltigkeit, Tierwohl, Umweltschutz — einen Changeprozess im Unternehmen.

Auf den folgenden Seiten werfen wir exemplarisch einen Blick auf die Menschen, die dabei helfen, DMK ein neues Gesicht zu geben: Experten wie der Food-Service- Chef Sven Kreitz, der darüber berichtet, wie ein neues Produkt entsteht. Oder Fuhrparkleiter Thorsten Kühn, der die Milchsammeltechnik optimieren will — und Menschen, die wissen, wie viel Gespür es braucht, um den Geschmack in anderen Ländern zu erfassen.

Der Geschmackvolle Marktexperte Sven Kreitz

Sven Kreitz (44) ist Head of Marketing Food-Service und gelernter Koch. Für DMK tauschte er den Herd gegen den Schreibtisch.

Sven Kreitz ist Marketingchef bei DMK-Food-Service. Mit seinem Expertenteam spürt er Gastronomie- und Verpflegungstrends der Zukunft auf. Seine Kundschaft: Köche und Bäcker in gastronomischen Einrichtungen sowie der gesamte Bereich der Außer-Haus-Verpflegung.

 

Stehen Sie auch selbst für die DMK am Herd?

„Nein, aber ich bin gelernter Koch, habe in kleinen Restaurants gekocht, in Sternerestaurants, in Kantinen und auf Schiffen. Ich kenne die gesamte Küchenlandschaft. Man muss die Sprache der Köche verstehen, um mit ihnen arbeiten zu können.“

Woher wissen Sie, was die Köche wollen?

„Wir arbeiten ganz eng mit unseren Köcheteams zusammen und haben noch ein weiteres eigenes nationales Panel mit über 100 Köchen. Die kriegen Produkte oder Rezepte von uns und melden uns zurück, wie es funktioniert, ob die Konsistenz stimmt oder was wir ändern könnten.“

Wer entwickelt die Produkte?

„Das macht unser Forschungs- und Entwicklungsteam (F&E) in Zeven. Dort sitzen wirklich Spezialisten mit einer langjährigen Erfahrung. Die F&E ist auch regelmäßig bei unseren Köcheworkshops mit dabei und tauscht sich dann direkt mit den Köchen aus.“

Wie schnell kommt ein neues Produkt auf den Markt?

„Das kann manchmal lange dauern. Wie bei unserem vegetarischen Schmand. Da haben wir lange nach einem Austauschstoff für die Gelatine gesucht, der funktioniert. Das war schwierig, aber jetzt kann’s uns auch keiner so schnell nachmachen.“

Was sind die Produkte der Zukunft, was wollen die Kunden haben?

„Wir beobachten, dass das Mittagessen etwas an Bedeutung verliert, dafür gewinnt das Frühstück, aber eben anders, moderner. Weltweit wächst der Außer-Haus-Markt nach wie vor, immer mehr Leute wollen einen Snack, etwas Gesundes für zwischendurch. Und Pizza ist immer noch ein Riesenthema. Wir sind ja der größte Käselieferant für Pizza. Aber da geht noch mehr: Jetzt kommt White Pizza mit Schmand statt Tomatensauce oder Green Pizza mit Pesto und körnigem Frischkäse. Man muss versuchen, bekannte Produkte neu zu interpretieren.“

Wie erleben Sie den Changeprozess?

„DMK ist hier auf dem richtigen Weg und wird die Herausforderungen aufgrund seiner Mitarbeiter meistern. Da bin ich mir ganz sicher. Konsequente Marktorientierung und Lösungen für unsere Kunden anzubieten wird dabei der unternehmerische Schlüssel sein.

Ihr DMK-Lieblingsprodukt?

„Das ist gerade abgelöst worden von unserem neuen Porridge, den wir nächstes Jahr auf den Markt bringen. Porridge ist aktuell extrem angesagt, passend zum Frühstückstrend. Unserer besteht nur aus Milch, Hafer und Stärke. Er ist zuckerfrei — und echt gut! Da haben unsere F&E und das Werk in Erfurt einen super Job gemacht.“

„DMK ist hier auf dem richtigen Weg und wird die Herausforderungen aufgrund seiner Mitarbeiter meistern. Da bin ich mir ganz sicher."

Sven Kreitz

Der Strippenzieher

Thorsten Kühn (54), Director Raw Material and Milk Collection – oder einfach: Fuhrparkchef. Der studierte Jurist treibt die Logistik bei der Milcherfassung mit Ideen und Mut voran.

Dass er einmal einen Fuhrpark leiten würde, hätte Thorsten Kühn nie gedacht. Der studierte Jurist arbeitete für internationale Unternehmen im Bereich Recht und Compliance sowie im Supply Chain Management. Zuletzt war er in England tätig und managte den Import von NZ Butter in die EU. Zufällig stieß er 2018 auf das Jobangebot von DMK. „Das war eine spannende Aufgabe“, sagt Kühn. „Sie ermöglicht enorm viel Gestaltungsspielraum.“

Kühn ist so etwas wie ein Strippenzieher: Er ist zuständig für die Milcherfassung von der Kuh bis ins Werk, seine Mitarbeiter kümmern sich um Lieferung, Einkauf und Verkauf der Milch. Kühn ist Herr über 96 DMK-Fahrzeuge und 80 Fremdfahrzeuge — und seine Erfahrungen aus der Logistik sowie sein Wissen als Rechtsanwalt helfen ihm bei Verhandlungen mit Geschäftspartnern. Jeden Tag arbeitet er mit seinem Team daran, dass der Bereich sich auf die Herausforderungen der Zukunft einstellt.

Sein Ziel: Er und die Spezialisten seines Teams wollen Tourenoptimierungsprogramme in der Fuhrpark-Logistik implementieren. Eine Neuerung auf dem Gebiet der Milchsammeltechnik ist seiner Meinung nach dringend notwendig. Die jetzige Technik hat den Stand vor zwölf Jahren. „2022 wird ein komplett neues Fahrzeug entwickelt“, sagt Kühn. In Zukunft könnte es möglich sein, die Füllmenge des Tanks auf einfachste Art exakt zu messen. Durch eine genaue, aber gewichtsreduzierte Technik ließe sich die Milchmenge weiterhin eichgenau messen. „Das spart erheblich am Transportgewicht der Milchsammelwagen, und das ist wichtig für die Milcherfassung.“ Bei der Milchtechnik sei diese Technologie ein Quantensprung — in Europa wäre DMK damit federführend.

Bei allen Vorteilen der Optimierung gehe es immer darum, die Menschen, die für DMK tätig sind, mit ins Boot zu holen. Entscheidungen so zu kommunizieren, dass sie verständlich und logisch sind. Das sei oft ein Drahtseilakt. Neulich war die Zustimmung bei den meisten Fahrern allerdings unverkennbar: DMK hat vor Kurzem 30 neue DAF-Zugmaschinen erworben. Sie sind zwei bis drei Liter günstiger als die bisherigen Fahrzeuge auf 100 Kilometer, was auf die Laufzeit der 30 Fahrzeuge umgerechnet etwa eine Million Euro ausmacht. Dass die Dinge nach einer Veränderung besser laufen als vorher sei das, was ihn an seinem Job so reizt. Kühn liebt die Herausforderung seiner Aufgabe: „Es gibt immer noch Luft nach oben.“

Der Querdenker

Werklohnexperte Alexander Godow (53) ist seit 2016 COO der Business Unit Industry

Die Idee wurde 2016 geboren und in Nordhackstedt mit Arla zur Reife entwickelt“, sagt Alexander Godow. „Das Prinzip ist einfach: Der Partner liefert die Milch ans Werk, und wir produzieren die vereinbarten Produkte, die der Partner dann wieder abholt und vermarktet.“

Der Vorteil für uns: Die Werke sind ausgelastet, können effizienter produzieren und unsere eigenen Produkte werden kostengünstiger. Inzwischen verarbeitet die DMK sogar Rohstoff zur Herstellung veganer Burger-Patties für McDonald’s und Burger King im Werklohnverfahren. Der COO erklärt, wie es dazu kam: „Es gibt einen großen Markt für diese Patties — und wir haben in den Molkereien die Trocknungsanlagen dafür. Ein bei unserer DP Supply entwickelter spezieller Prozess wird nun nach Hohenwestedt transferiert, um das Wachstum in diesem Bereich zu ermöglichen. Innerhalb unserer Pulverplattform verarbeiten wir in großem Stil Mungobohnen und stellen so mehrere Tausend Tonnen Patties her.“

Godow ist offen für neue Ideen, hat die Zukunft im Blick. Er hält mehrere Fäden gleichzeitig in der Hand. 15 Werke gehören zu seiner Business Unit, 1.800 Mitarbeiter. Den Changeprozess erlebt er positiv: „Es ist enorm viel geschehen. Wir spüren bei allen täglich die Energie und die Lust, Dinge zu gestalten, obwohl die Zeiten nicht einfacher geworden sind. Nachhaltige Erfolge stellen sich in einzelnen Geschäftsfeldern ein, insgesamt sind wir jedoch noch hinter den gesetzten Zielen zurück. In den letzten Monaten stand bei uns das Erzielen eines besseren Milchpreises absolut im Vordergrund.

Das Tempo ist hoch. In Nordhackstedt startete die Produktion in der neuen Mozzarella-Käserei, DMK übernimmt die DVN. Jetzt läuft das Projekt „Beatrix“. Godow: „So heißt die Integration der DVN in die Wheyco. Damit verdoppelt sich unser Molkengeschäft in nur sechs Monaten.“

Die DMK richtet den Fokus klar auf den Kunden. Proteinprodukte sind gefragt, ebenso neue Käsesorten, Lebensmittel für den asiatischen Markt, nachhaltige Verpackungen. Die BU Industry wird weiter in den Markt der Milchersatzprodukte investieren, sie entwickelt gerade einen Käse aus Pflanzenrohstoffen. Neue Wege wie diese gehören zur Vision 2030. DOC Kaas hat gerade Käse mit Lakritzgeschmack erfunden.

Alexander Godow probierte in Russland Wasabi- und Pestokäse der BU International und sagt: „Das ist erst mal ungewohnt für unsere europäische Käseseele, aber der Markt verändert sich.“ Der Erfindungsreichtum eines asiatischen Unternehmens überraschte selbst die Produktexperten von DMK. „Die Koreaner haben einen Cagliatakäse gekauft, den wir eigentlich Mozzarella beimengen“, erzählt Godow und lacht: „Nach einer Weile kam dieser einfache Käse in Chipstüten zu uns zurück. Die Koreaner hatten daraus im Extrudierverfahren eine Art Käseflips mit Paprikageschmack gemacht …“

„Das Prinzip ist einfach: Der Partner liefert die Milch ans Werk, und wir produzieren die vereinbarten Produkte, die der Partner dann wieder abholt und vermarktet.“

Alexander Godow

Die Grenzgänger

Auf dem Weg ins Morgen: Commercial Director Stefan Keller und Sales Director Carsten Habermann

Europa ist unser Heimatmarkt. Das Geschäft hier wird in Zukunft durch eine neue Zuordnung innerhalb der Business Units besser organisiert. Für die Spezialisten der Business Units Private Label und Brand brechen neue Zeiten an: In Zukunft erschließen sie auch europäische Märkte. Eine Entwicklung, die der Handel schon längst beschreitet. DMK kann so gezielter auf Kundenbedürfnisse in den europäischen Ländern reagieren.

Wir müssen heute weitaus umfangreicher in Vertrieb und Marketing agieren, wenn es um Produkte und Sortimente im Handelsmarkengeschäft geht.“ Die Business Unit Private Label war bislang für das deutsche Handelsmarkengeschäft verantwortlich bzw. in Teilen für das europäische Geschäft unserer deutschen Kunden, zukünftig agiert sie europaweit. Aktuell läuft die Übergangsphase. Das erfordert Gespür für das, was die Kunden in den verschiedenen Ländern wollen. Was erwarten die Konsumenten, Shopper und damit unsere Kunden diesseits und jenseits der Ländergrenzen? Wo sind Synergien zu heben? Wie lassen sich Trends frühzeitig erkennen und bestmöglich realisieren? Wo schaffen wir sinnvolle Bündelungseffekte im Sortiment? Mit welchen Kunden können wir in den jeweiligen Märkten gemeinsam am besten erfolgreich sein? Welchen Beitrag können wir im Category Management unseren Kunden zur Verfügung stellen? Schon jetzt begleiten wir viele deutsche Discounter mit unseren Produkten und unserem Know-how, die sich im europäischen Ausland etablierten oder nächste Schritte planen. Und es gibt Produkte, die in bestimmten Ländern gut laufen und andere, die nicht funktionieren.

Daher kann es grenzüberschreitende Produkte geben. Es ist aber auch wichtig, das Augenmerk auch auf marktspezifische Produkte zu legen. Essenziell bei allen Überlegungen ist immer die Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Wir integrieren sie in unsere Managementprozesse: Zunächst schauen wir uns Trends in den Ländern an und entwickeln mit dem Kunden ein Produkt oder ganze Sortimente. Im zweiten Schritt überlegen wir: Wo genau ist die Platzierung im Regal, damit der Shopper es bestmöglich findet? Anschließend wird das Produkt zum Beispiel über Social Media und Anzeigenschaltungen aktiviert. So führen wir den Shopper gezielt zum Produkt. In diesem Zusammenhang haben wir von der professionellen Produktkategorisierung auch das Angebot zum „Perfect Shelf“ entwickelt.

Das Produkt oder die Produktkategorie der Molkereiprodukte integriert sich dabei perfekt in die gesamte Pluskühlung mit den weiteren Kategorien wie z. B. der roten Linie (Wurst etc.) oder dem Bereich Convenience (Tapas etc.). Das garantiert den Händlern ein Umsatzplus seiner Ware auf ein und derselben Fläche — für die gesamte Pluskühlung. Für Molkereiprodukte liegt der Anteil der Handelsmarken bei ca. 70 % im Deutschen LEH. Es ist wichtig, sämtliche Impulse des Marktes aufzunehmen und auf die richtigen zu reagieren. Viele Menschen bevorzugen regionale Produkte, legen Wert auf Nachhaltigkeit und gentechnikfreie Ware. DMK bietet schon heute eine Vielzahl an Produkten, die ohne Gentechnik hergestellt werden, und unterstreicht damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Zeitgeist.

„Es ist wichtig, auf sämtliche Impulse des Marktes zu reagieren“

Stefan Keller

Seit 20 Jahren bin ich bei DMK und habe den Wandel des Unternehmens genau miterlebt. Nichts erinnert mehr an die Vorgängermolkereien Nordmilch und Humana. Die DMK Group arbeitet professioneller und stellt das Konsumverhalten des Shoppers viel mehr in den Mittelpunkt. Heute lassen wir den Kunden entscheiden, ob er ein bestehendes Produkt haben möchte oder nicht — oder wie ein neues aussehen müsste. Als Sales Director Brand Retail LEH bin ich für Verkauf und Promotion der Marken MILRAM und Osterland zuständig. Bisher war meine Business Unit nur für den deutschsprachigen Raum verantwortlich. In 2020 wird das europäische Geschäft, das heute in der Business Unit International betreut wird, zu Teilen in unsere Einheit eingegliedert.

Diese Synergie ist unter anderem für grenzüberschreitende Geschäfte wichtig, denn mit der Eingliederung werden wir zukünftig auch mit der BU Private Label zusammenarbeiten. Sie bietet in Kooperation mit den Handelspartnern einen umfangreichen Service von der Produktidee bis zur Verpackung. Mit so viel Expertise können wir gezielter auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen. Hier und in anderen Ländern. Wir entwickeln unser Portfolio ständig weiter. Der Käufer will Vielfalt, wir bieten sie. Bei unserer SB-Käse-Produktpalette erleben wir seit Jahren ein zweistelliges Wachstum. Es freut mich, wenn auch Ideen gut ankommen, von deren Erfolg ich erst mal nicht so überzeugt war. „Kalder Kaffee“ zum Beispiel. Der schmeckt toll, aber anders als seine Konkurrenten wird er komplett ohne Zucker hergestellt. Trotzdem hat er sich auf dem Markt so behauptet, dass wir uns gerade weitere Geschmacksrichtungen überlegen. Die Märkte verändern sich, die Händler müssen reagieren.

Dabei vertrauen sie DMK als Traditionsmarke. Gemeinsam mit ihnen arbeiten wir daran, Produkte zu entwickeln und zu optimieren. Früher entschied der Geschäftsführer — heute finden Workshops statt und es wird im Team diskutiert. Das ist nicht immer einfach, doch das Ergebnis erfüllt einen Zweck, der schon immer zentral war: dass es dem Kunden schmeckt.

 

„Für erfolgreiche Händler ist Private Label essenziell und wir als DMK sind die Experten“

Carsten Habermann

links: Stefan Keller (45), Commercial Director BU Private Label. Als Commercial Director leitet er Vertrieb, Marketing, Vertriebssteuerung und den Bereich Applikation und Development, quasi die Entwicklungsabteilung der BU Private Label.
rechts: Carsten Habermann (42), Sales Director Brand Retail LEH, arbeitet seit 1998 bei DMK.

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