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26.11.2019

Für 2019 gibt es nichts schönzureden: Als DMK stehen wir vor Herausforderungen, die wir bewältigen müssen. Es gibt eine Leistungslücke und diese müssen wir schließen. Dass wir das 2020 final schaffen, dafür gibt es gute Gründe: Wir haben den grundsätzlichen Umbau der DMK abgeschlossen. Einen Tanker wie die DMK dreht man nicht mal kurz — das sind lange Hebel und das haben wir auch 2017 genauso gesagt, als wir die Neuausrichtung der DMK angeschoben haben. Wenn wir diesen Tanker aber final gedreht haben, dann können wir diese langen Hebel auch nutzen. Die Phase der Konsolidierung ohne Neuinvestition steht unmittelbar bevor.

 

Also, warum gute Gründe? Wir wissen, wodurch die Leistungslücke begründet ist. Der Rückstand 2019 ist klar auf die massiven, aber notwendigen Investitionen unserer DMK zurückzuführen: Nach wie vor haben wir den größten Teil unserer Verwertung in Standardware, die stärkeren Preisschwankungen ausgesetzt ist als Markenware. Der im Zuge der Dürre erhoffte Preisaufschwung, gerade bei Standardware, ist nicht eingetroffen, so haben wir 2019 keinen Sondereffekt wie 2017 bekommen, als unser Standardsortiment aufgrund der Marktpreise im Vorteil war.

 

Daneben waren die Maßnahmen, die dauerhaft unsere Wettbewerbsfähigkeit verbessern werden, noch nicht abgeschlossen, so der Bau des Werks in Strückhausen, wo wir uns in der Anfahrphase befinden, die zurzeit noch hohe Kosten verursacht. Ähnliches gilt für die Werklohnmodelle, auch sie haben 2019 noch Investitionen bedingt. Aber — wir fahren diese notwendigen, großen Investitionen in den Umbau jetzt Ende 2019/Anfang 2020 ins Ziel. Das waren Kostenpositionen von über 200 Millionen Euro in den letzten Jahren, die so ab 2020 nicht noch einmal anfallen für Projekte wie Strückhausen, die Werklohnmodelle, den Erwerb der DVN, die Übernahme der Marke Alete, den Bau eines neuen Werks in Russland, einen neuen Sprühturm in Beesten oder die Werksschließungen, die uns auch einmalig Geld gekostet haben. Uns ist allen bewusst, wie dramatisch die Situation auf den Höfen ist. Wir wissen, durch welches Tal unsere Landwirte als Einzelunternehmer und wir als Genossenschaft gegangen sind und zum Teil immer noch gehen. Wir wissen, dass wir 2019 unter dem BLEDurchschnitt liegen. Auch wenn der gefühlte Rückstand manchmal höher ist als der reale: So oder so ist 2019 kein gutes Ergebnis und entspricht in keiner Weise unseren Ansprüchen.

 

Aber, wie gerade beschrieben — das Ergebnis ist klar von den notwendigen Investitionen gezeichnet und wir haben mit dem Leitbild 2030 eine klare Marschrichtung vorgegeben, die uns vor Fehlinvestitionen oder fehlendem Fokus absichert. Und, auch das ist mir wichtig zu sagen: Wir haben ein hohes Commitment im Team. DMK ist für viele nicht „nur“ Arbeitgeber – wir wollen den Beweis antreten, dass wir es zusammen schaffen, die DMK nach vorn zu bringen. Das kann ich nicht hoch genug wertschätzen, in Zeiten, in denen der Wind oft von vorn kommt.

 

Ein Wort auch zu einer Frage, die regelmäßig gestellt wird. Wir sind immer gern geneigt, Vergleichsrechnungen anzustellen, um darzustellen, wie viele Mitarbeiter wir haben dürften. Aber: Man kann uns aufgrund unseres Produktionsportfolios, der Anzahl der Standorte und der Anzahl der nationalen und internationalen Gesellschaften nicht mit kleineren Wettbewerbern vergleichen. Wir haben z.B. die DP Supply, Sanotact, Eis, Baby, F&S, Russland: Das allein sind 2.900 von 7.700 Mitarbeitern, die fast keinen Liter unserer Milch verarbeiten. Nach dieser Modellrechnung kommen wir auf 4.800 „milchverarbeitende“ Mitarbeiter. Hinzu kommen IT, Innenrevision, Datenschutz, ASI/Umwelt, Landwirtschaft, Personal. Weil wir so groß sind, brauchen wir Konzernstrukturen. Es liegt in unserer Verantwortung, hier das Optimum herauszuholen. Daran arbeiten wir. Frank Claassen als neuer CFO hat hier für 2020 einen klaren Plan.

 

„Es gibt nichts schönzureden: Als DMK standen und stehen wir vor Herausforderungen, die wir bewältigen müssen. Punkt“

Ingo Müller

Deshalb haben wir als DMK eine Vision. Sie heißt „Leitbild 2030“. Alle unsere Maßnahmen, ob Investitionen in das Werk Strückhausen, den Zukauf von Alete, unsere Werklohnverträge oder die Erschließung des Auslandsgeschäfts folgen unserem Konzept für die Zukunft. Wir haben in dem Mitte Juni vorgestellten Leitbild 2030 klar festgelegte Rollen definiert, um unsere einzelnen Geschäftsbereiche optimal zu positionieren. Warum ist das notwendig? Weil Ernährungstrends sich verändern — schnell, überraschend und massiv. Wir müssen vorbereitet sein, flexibel reagieren können. Trotzdem müssen wir einem klaren Kurs folgen,ansonsten verzettelt mach sich. Wir sind als einer der größten Lieferanten des Deutschen Lebensmittelhandels ein Tanker und müssen uns gleichzeitig die Wendigkeit und Geschwindigkeit aneignen, die der Markt von uns verlangt. Themen wie Nachhaltigkeit bei Tierwohl und Umweltschutz, neue Trends in der Ernährung, Regionalität oder Convenience sind die Leitplanken unseres Handelns. Heute gibt es kaum ein Unternehmen, das sich dem Wandel entziehen kann.


Wir schauen nicht nur auf den deutschen, sondern auch auf den globalen Markt. Dazu gehört Russland. Wegen der positiven Geschäftsentwicklung der russischen RichArt Group haben wir unsere Beteiligung auf 100 Prozent erhöht. Im Werk in Russland setzen wir nicht auf Standardware. Wir produzieren dort vor Ort Tilsiter, Zutatenkäse, Blauschimmelkäse, Mascarpone, Mozzarella und Schmelzkäse. Das gute Geschäft rechtfertigt den Bau einer zweiten Molkerei. Durch die primäre Fertigung von Käsespezialitäten wird das Produktportfolio von DMK erweitert — und zugleich Wachstum generiert. Wir haben hier einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag investiert, um die Marktbearbeitung vor Ort und damit auch den Ergebnisbeitrag dieses Bereichs zu unserem internationalen Geschäft gezielt weiter ausbauen zu können. Vor diesem Hintergrund ist auch die geplante 100-prozentige Übernahme der DV Nutrition zu sehen: Die DMK Group erwirbt ein bereits florierendes Molkenderivatgeschäft mit sehr effizienter Produktion, das es erlaubt, stark wachsende internationale Märkte (insbesondere in Asien) in den Blick zu nehmen und mit qualitativ hochwertigen Molkenderivaten zu versorgen. Und wer hier anmerkt, dass ich gesagt habe, ich sehe keine Fusionen mehr: Die Übernahme der restlichen DVN Anteile ist keine Fusion, die DVN ist keine „Molkerei“. Wir sichern uns hier wertschöpfende Marktbearbeitung, die hervorragend in unser Leitbild passt.


Und — wir müssen weiter stärker mit eigenen Marken punkten. Die ersten Eckpfeiler sind gesetzt und zeigen, dass wir das können. Wir haben zusammen mit Baileys und Bahlsen neue Eissorten entwickelt. Und mit MILRAM haben wir „Kalder Kaffee“ in die Regale gebracht — mit laktosefreier Milch und ohne Zuckerzusatz oder künstliche Zusatzstoffe. Damit liegen wir voll im Trend und können uns darüber hinaus als Markenproduzent profilieren. Wir wollen als größte deutsche Molkerei vom reinen Volumenspieler in der Milchwirtschaft zum Anbieter für ausgewählte Produkte natürlichen Ursprungs für jeden werden. Auf diesem Weg passt auch die Übernahme der Marke Alete (Hinweis der Redaktion: siehe Seite 38) in das Gesamtbild. Sie sehen — das Puzzle wird langsam, aber sicher aus Einzelteilen zu einem großen Ganzen.

 

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