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03.07.2019

Wird jetzt wieder alles umstrukturiert?

Nein, die Vision 2030 enthält keine große Reorganisation. Wir haben mit „Move“ im ersten Schritt unserer Wandlung die großen organisatorischen Veränderungen vorgenommen. Für die Business Units wird es eher klare Rollen geben und damit verbunden selektive Veränderungen, die auf den folgenden Seiten vorgestellt werden.


Werden Landwirtschaft und Produktion unwichtig, wenn wir jetzt „vom Verbraucher her denken“?

Im Gegenteil. Das bedeutet vor allem, erstklassige verlässliche Qualität abzuliefern. Wenn das nicht gewährleistet ist, braucht man im Regal gar nicht erst anzutreten.


Wann geht es denn konkret los mit „2030“?

Gestartet ist die Zukunft für uns 2017. Wenn man ein Ziel hat, dann wünscht man sich oft einfach nur, schnell anzukommen. Wenn die Dinge dann nicht gleich so laufen, wie man sie gern hätte, wird man schnell ungeduldig. Um am Ziel anzukommen, brauchen wir aber Geduld und Ausdauer.


Was kommt denn als Nächstes?

Wir machen weiter einen Schritt nach dem anderen und schauen immer, ob der letzte Schritt richtig war. Auf diese Weise machen wir den Weg zum Ziel und stellen sicher, dass wir auch ankommen. Wir haben mit der Vision 2030 einen Rahmen gesetzt. Die einzelnen Business Units haben daraus schon konkrete Ziele für die nächsten Jahre abgeleitet oder sind in der Erarbeitung von ihnen.


Wird die Standortstruktur verändert?

Derzeit sind keine weiteren Anpassungen angedacht, die direkte Folge dieser Strategie wären. Aber wir schauen uns natürlich laufend unsere Organisationsstruktur an und passen sie an die Gegebenheiten des Marktes an

 

 

 

Wir gehen den Weg gemeinsam mit unseren Landwirten

Landwirtschaft

Dr. Klaus Hein. Chief Agri Business and Member Affairs

Milch ist ein Rohstoff mit Zukunft. Aber die Anforderungen verändern sich. Es reicht nicht mehr, nur ein großes Milchvolumen zu liefern. Differenziertere, transparente Rohstoffströme sind in Zukunft gefragt – die Kunden wollen Nachhaltigkeit, Tierwohl und Transparenz. Daraus werden sich mit hoher Sicherheit weitere Anforderungen an unsere Landwirte ergeben. Um den Datenfluss entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen, wollen wir eine umfangreiche digitale Plattform schaffen, um die Genossenschaftsmitglieder viel besser in alle Prozesse einbinden zu können. Wichtig ist es, das Vertrauen der Milcherzeuger als ein festes Element unserer Genossenschaft zu pflegen. Wir wollen den Weg ins Jahr 2030 mit ihnen gemeinsam gehen. Grundbedingung dafür ist natürlich ein konstant wettbewerbsfähiger Milchpreis.

Auch in unseren Werken rückt der Mensch in den Mittelpunkt

Human Resources

Ines Krummacker. Chief Human Resources Officer

Der Wandel erfordert auch ein Umdenken im Personalbereich. Wir müssen uns jetzt fragen, wie wir die Mitarbeiter gezielt einsetzen und fördern können, wie wir attraktiv für den Nachwuchs bleiben. Auch intern bei DMK rückt der Mensch noch mehr in den Mittelpunkt. Dabei kommt auf die Führungskräfte eine maßgebliche Rolle zu. Befehl, Gehorsam und Kontrolle sind nicht mehr angesagt. Es geht um Wertschätzung und Entwicklung, Kommunikation auf Augenhöhe und transparente Führung. HR unterstützt die Führungskräfte dabei und bietet Qualifikationen an. Der Fachkräftemangel, insbesondere im ländlichen Raum, hat existenzielle Ausmaße angenommen. Der Wettbewerb um Talente hat sich verschärft. Wir müssen deshalb auch Jobmodelle für neue Generationen etablieren, zum Beispiel Job-Rotation oder flexible Arbeitszeit- und Schichtmodelle. Unser Ziel ist es, dass jeder Mitarbeiter sein Potenzial entfalten und sich mit DMK und den Produkten absolut identifizieren kann.

Wir bereiten uns auf viel komplexere Lieferketten vor

Supply Chain Management

Hermann Köster. COO Supply Chain Management

Wir stellen uns auf eine viel größere Komplexität ein, insbesondere in der Lagerund Distributionslogistik. Der Grund sind neue Rohstoffströme, die aus Kundenwünschen entstehen werden, zum Beispiel nach Bio- Produkten und regionalen Lebensmitteln. Wir planen den Ausbau und Neuerungen in der Distributionslogistik durch neue Kanäle und Geschäftsmodelle wie etwa Online-Shopping. Außerdem stellen wir jetzt die Weichen dafür, dass in Zukunft alle DMK-Produkte für den Konsumenten lückenlos rückverfolgbar sind – von der Kuh bis zum Lebensmittel. Wir werden innovative Lagerlogistik-Lösungen mit Plastik-Alternativen entwickeln und Rohstoffströme innerhalb der DMK zentral steuern. Das Supply Chain Management übernimmt dabei die BU-übergreifende Koordination.

Wie unsere Kunden: Europa ist vereint

Private Label

Thorsten Rodehüser. COO Private Label

Wir dehnen uns aus: In Zukunft wird die BU Private Label nicht nur für das deutsche Geschäft mit Marken des Handels verantwortlich sein, sondern mit strategischen Partnern europaweit expandieren. Unser Fokus liegt auf der Steigerung der Profitabilität. Dazu gehört in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Handel auch die sukzessive Reduktion unprofitabler Produkte. Dazu kommt eine hohe „Service“- und „Know-How“- Expertise, die wir schon heute über Category Management und andere Maßnahmen aufbauen. Wir werden unsere Handelspartner durch Mehrwert begeistern und nicht mehr ausschließlich als Volumenlieferant.

Wir erfinden Milch neu

Brand

Matthias Rensch. COO Brand

Wir werden größer, lauter – und innovativer. Dafür erweitern wir unser Sortiment und werden in Zukunft auch schauen, ob und wie wir beispielsweise pflanzliche Milchalternativen und ein Generationen übergreifendes Portfolio anbieten können. Wir wollen uns von der „kleinen“, aber profitablen, Business Unit zu einem bedeutenden Umsatzpfeiler bei DMK entwickeln. Die Marke MILRAM bleibt unser Kerngeschäft. Unser Ziel ist es, im LEH Brand-Geschäft und im Food Service nicht nur in Deutschland zu den großen Playern zu gehören, sondern in selektiven Kernmärkten in ganz Europa. Dafür werden wir selbst innovative Produkte mit internen und externen Produktionsmöglichkeiten entwickeln und vermarkten.

Starke Drittländer sind unsere Zukunft

International

Michael Feller. COO International

Die BU International steht klar auf Kurs Wachstum. Aber gezielt: Wir werden in Zukunft ganz konzentriert außerhalb Europas Wachstum entwickeln. Dabei unterscheiden wir zwei Geschäftsfelder. Exportländer sind ausgewählte Kernländer, in denen wir in bestimmten Sortimenten starke Marktpositionen erreichen wollen. Hinzu kommen strategische Drittländer, in denen wir lokale Ressourcen, zum Beispiel in Produktion oder Vertrieb, nutzen werden. Unser Wachstum wollen wir mit Kunden in den Bereichen Foodservice und Lebensmitteleinzelhandel generieren. Die europäischen DMKKunden übergeben wir nach einer Übergabephase an die BUs Brand, Industry und Private Label.

Wir sind die Lösungsanbieter

Industry

Alexander Godow. COO Industry

Unser Ziel ist die Positionierung als marktorientierter Lösungsanbieter der auf Molke und Milch basierenden Produkte bei internationalen Schlüsselkunden. Zu diesem Zweck werden wir für die Produkte auf Molkebasis das Wachstum und die gezielte Entwicklung innovativer Eiweißprodukte vorantreiben und uns somit am Markt in einer führenden Rolle etablieren. Zusätzlich wird der Anteil von profitableren Mehrwert-Produkten auf Milchbasis in unserem Portfolio erhöht, ohne dadurch mehr Rohstoff zu verbrauchen. Wir als BU Industrie werden uns zur Erreichung dieser Ziele als schlagkräftige Einheit mit einheitlichen, transparenten Prozessen aufstellen und ein nach Profitabilitätskriterien ausgerichteten Produktund Werksportfolio managen.

Wir wollen die Besten sein

Baby

Stefan Eckert. COO Baby

Wir spielen eine wichtige Wachstumsrolle im Konzern. Mit unserem neuen Werk in Strückhausen haben wir eine wesentliche Investition dafür getätigt. Unser Ziel ist es, in ausgewählten Ländern und Segmenten zum führenden Babynahrungsanbieter zu werden. Dabei wachsen wir vor allem durch unsere Traditionsmarke Humana. Dazu integrieren wir Alete und Milasan in eine gemeinsame Markenarchitektur, um unser Sortiment noch besser verzahnt aufzustellen. Für unsere Produkte nutzen wir die Partnerschaft mit der BU Industry. Zur Stabilisierung der Lieferkette setzen wir auf langfristige Partnerschaften mit Rohstofflieferanten. Konsumenten auf den weltweiten Märkten können wir mit individuellen Lösungen bedienen.

Unsere Chance sind starke Marken

Ice Cream

Marcus-Dominic Hauck. COO Ice Cream

Wir wollen unabhängiger werden. Deshalb verabschieden wir uns vom reinen Private-Label-Geschäft im deutschsprachigen Raum und setzen in Zukunft verstärkt auf Eigenund Lizenzmarken. Wir fokussieren uns auf Partner in ganz Europa und lassen dabei die Partnerschaft mit einzelnen Kunden nicht zu groß werden. Wir wollen für Handel und Industrie ein Innovations- und Qualitätsführer mit hoher Zuverlässigkeit werden. Produktmängel und Logistikprobleme müssen wir beheben. Unser Know-how in Produktentwicklung und Produktion vermarkten wir zukünftig im Contract Manufacturing.

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