Wat maakt een goede manager?

Ze moeten hun leiderschapsvaardigheden nu heel snel gebruiken om teamleden op afstand bij elkaar te houden. Ze moeten afwegen of de middelen die iedereen nodig heeft om vooruit te komen voldoende zijn – zijn de samenwerkingshulpmiddelen geschikt of moet aan bepaalde onderwerpen prioriteit worden gegeven of juist niet? Communicatie is de sleutel om de stemming in de teams te achterhalen en correct en gericht te kunnen reageren. Dit is niet makkelijk. Conflicten, ondertonen en gevoeligheden worden gemakkelijker ervaren wanneer je langsloopt of in directe gesprekken.

Het laat zien wie als manager echt gemaakt is om de nieuwe werkvormen te beheersen. Veel leidinggevenden leiden agile teams die bijna onafhankelijk aan projecten werken. Medewerkers hebben ondersteuning nodig en ze moeten weten dat ze hun ideeën kunnen inbrengen en op ooghoogte kunnen communiceren. Een goede manager geeft zijn team een podium – bang zijn voor de manager omdat hij alleen leidt volgens hiërarchische patronen werkt tegenwoordig niet meer. Integendeel: medewerkers die niet mee durven te doen – of soms een fout durven te maken! – voeren hun taken alleen uit volgens de voorschriften. Fouten mogen maken en meedoen zijn waarden die bij DMK worden nageleefd.

Bijna geheel positief, ook al hebben sommigen er nog moeite mee. De meeste mensen zeggen: het kan duidelijk ook op een andere manier. Dit komt omdat we het MOVE-project ruim voor de pandemie hebben gelanceerd: een optimalisatie van het hele werkproces dat veel efficiëntere processen mogelijk maakt. Dat omvat thuiswerken en een actieve feedbackcultuur. We merkten gewoon dat werknemers de behoefte hebben om te worden aangesproken, gewaardeerd en ondersteund. Dat betekent dat ik geïnteresseerd moet zijn in en naar ze moet luisteren – vooral in moeilijke tijden. Collega’s zijn niet alleen ruimtelijk van elkaar gescheiden, ze beleven ook privé een periode van onzekerheid. Hoe en waarmee kan ik ze voor me winnen? Wie als manager extra druk uitoefent, krijgt uiteindelijk een team dat slecht presteert.

Het is duidelijk dat we op administratief gebied niet in staat zouden zijn om te werken en dat zou niet alleen onze operationele capaciteit beperken of stoppen, maar zou ook leiden tot kort werk en baan onzekerheid.

Aan het begin van mijn werkzame leven symboliseerde de manager – zoals bij veel andere bedrijven – het beeld van het betere, slimmere en qua status veel hogere mens dan jijzelf. De werknemer was duidelijk ondergeschikt aan de manager. Toen ik begon als jongvolwassene in het bedrijf – op dat moment nog Botterbloom Milch + Eiscrem eG – smeerde ik broodjes voor het privéverjaardagsfeestje van de baas of kocht ik een cadeau voor zijn nichtje. Gek, toch? Dat was de norm. Jongeren zouden je tegenwoordig voor gek verklaren. Ze letten goed op of het leiderschap in een bedrijf hen vanaf het begin respecteert en laat ‘meedoen’.

... en dat is precies waarom we er in het sollicitatiegesprek op letten dat de managers in onze bedrijfscultuur passen. We stellen zeer duidelijke eisen aan leiderschap: in een speciale potentieelanalyse leren we veel over hun persoonlijkheid - zelfs voordat ze aan boord komen.

Het gaat niet om de details, maar we krijgen een goede algemene indruk als we vragen waar de persoon voor staat, waar hij zich zorgen over maakt, wat zijn leven heeft gevormd. Met welke uitdagingen kreeg hij in zijn leven te maken of wat geeft hij zijn kinderen mee onderweg? We bekijken de cv en stellen vragen die wij passend vinden. Op basis van de antwoorden kunnen we heel goed de mindset van een persoon herkennen.

Ja absoluut! De afgelopen twee jaar hebben we onze uitgebreide medewerkersonderzoeken gebruikt om te controleren of onze managementcultuur goed wordt ontvangen in het dagelijkse werk. Deze ‘change tracker’ is weliswaar anoniem, maar kan worden opgesplitst in teams. Het instrument laat zien welke maatregelen een manager heeft genomen en of deze de gewenste resultaten hebben behaald. Het geeft echter ook aan waar de schoen wringt, zodat de manager gerichte tegenmaatregelen kan nemen. Een soort samenvatting van leiderschapsvaardigheden is te lezen aan de hand van een nieuw kengetal: de Human Capital Index. Als de index daalt heeft de manager een heel duidelijke taak om nieuwe maatregelen te ontwikkelen en verder te werken aan het onderwerp leiderschap. Idealiter met het team.

Dit is iemand die zijn zwakheden kent en ze onderkent. Niemand is perfect en als je dat accepteert, is het mogelijk om je team te laten zien dat je niet onfeilbaar bent. Dit helpt medewerkers weer om de angst om zelf fouten te maken te verliezen. Ik denk dat fouten maken deel uitmaakt van beter worden. Op deze manier wordt een manager benaderbaarder en meer een figuur waarmee je je kunt identificeren. Natuurlijk moet hij of zij technisch bekwaam zijn, maar het heeft geen zin als hij of zij nooit heeft geleerd om met moeilijkheden en hindernissen om te gaan.