We zijn heel goed voorbereid

Zoals de zaken er nu voorstaan, moeten we de crisis goed doorstaan. Dit is erg optimistisch, omdat niemand weet wat er morgen zal gebeuren. Maar we hebben ons voorbereid op twee mogelijke scenario’s. Scenario 1: de situatie kalmeert en de normale toestand wordt langzaam hersteld. Scenario 2: de crisis zet door of verergert. Harde maatregelen kunnen ook voorkomen. Daar moet voor iedereen duidelijk zijn. Maar op beide scenario’s zijn we heel goed voorbereid.

Ik zou zeggen dat we ook in 2019 een groot verschil hebben gemaakt. Vorig jaar waren we echter nog erg druk met het verduurzamen van DMK. We moesten veel maatregelen doorvoeren die het bedrijf transparanter en daardoor beter controleerbaar zouden maken. We hebben ook veel geïnvesteerd. Dat zette ons natuurlijk zwaar onder druk.

In 2017 betaalden we bovengemiddeld, in 2018 bijna gemiddeld. In 2019 lagen we er om de bekende redenen onder. We willen dit gat dit jaar weer dichten en tot het gemiddelde komen.

Volgens voorlopige cijfers hebben we een omzet van € 5,8 miljard in de DMK Group behaald. Ter vergelijking: in 2018 waren dat € 5,6 miljard . Ons aandeel eigen vermogen ligt stabiel op ongeveer 30 procent. Op concernniveau bedraagt het jaarlijkse overschot 24,5 miljoen euro. Dat is een solide resultaat in een jaar van reorganisatie.

De investeringen waren absoluut noodzakelijk. Bijvoorbeeld de nieuwe fabriek in Strückhausen. We hebben ongeveer 145 miljoen euro geïnvesteerd in een nieuwe fabriek die babymelkpoeder produceert voor het merk Humana. Ook de poedertoren in Beesten is begin dit jaar succesvol opgestart.

Begin 2019 verloren we ongeveer 1 miljard kilo melk. Dit stelde ons voor een enorme uitdaging en had impact op bijna alle onderdelen van het bedrijf. Maar we zijn erin geslaagd dit verlies op te vangen met fabriekssluitingen- en loonmodellen. Beide maatregelen kosten geld, maar garanderen ons concurrentievermogen.

We hebben ook vooruitgang geboekt met de consolidatie van de ijstak. Hierbij lag de focus op twee locaties, Everswinkel en Prenzlau. We verkopen de fabriek in Waldfeucht-Haaren. Tegelijkertijd verhogen we de productiecapaciteit in Everswinkel met 65 miljoen liter ijs tot 100 miljoen liter in de toekomst. We produceren dezelfde hoeveelheid ijs op slechts twee locaties. Deze investering zal snel zijn vruchten afwerpen. 

Er is nog veel werk aan de winkel. We moeten blijven werken aan een schone beheersing van onze processen. Er moet voor worden gezorgd dat onze meest winstgevende producten ook in voldoende hoeveelheden worden geproduceerd. Daarnaast is er de ingrijpende renovatie. Helaas heeft de markt in 2019 ons niet veel geholpen. Maar onze strategie is erop gericht ons minder afhankelijk te maken van marktschommelingen op korte termijn. Bijvoorbeeld door het aanbieden van meer producten met een hoge marge en minder standaardgoederen

Ik zou liever zeggen dat het mijn taak is om alleen geld uit te geven als het echt zinvol wordt besteed. Kortom, we staan nog steeds op de rem. Zeker op het gebied van personeel. Er zijn hier voor zover mogelijk geen nieuwe aanwervingen, we willen blijven profiteren van natuurlijke fluctuaties. De afgelopen maanden is het ons gelukt om 70 procent van de vacatures te vervullen met interne medewerkers of helemaal niet meer in te vullen.

Precies. Een ander onderwerp is inkoop. De snelste manier om kosten te besparen, is tijd winnen voor optimalisatie op lange termijn. Met ons programma Pacesetter („gangmaker“) onderzoeken we de volledige inkoop. We herontwerpen talrijke leveringsrelaties en servicecontracten en bundelen inkoopvolumes. Op deze manier kunnen we betere voorwaarden krijgen bij prijsonderhandelingen.

Sparen is geen doel op zich en zou ook niet bijzonder vindingrijk zijn. Mijn eerste taak is om Vision 2030 te ondersteunen. Dit bereiken we niet door alleen te sparen, want ons businessmodel is erg uitdagend. We moeten standaardproducten in grote hoeveelheden tegen lage kosten produceren en tegelijkertijd specialiteiten met hoge marges produceren en verkopen. Daarom staat voor mij het besturend vermogen van het bedrijf op de voorgrond: het is onze taak om de interne organisatie van processen, vaardigheden en capaciteiten te verbeteren. De financiële transformatie die onder de programmanaam One Finance is begonnen, helpt ons daarbij.

Ik wil DMK helpen de coronacrisis goed door te komen. Want zelfs als de echte gevolgen verdwijnen, zijn de economische gevolgen nog niet voorbij. We werken hier allemaal hard aan – en toch zullen we moeten accepteren dat dit niet zonder gevolgen voor ons zal zijn. We zullen echter na de crisis weer een volledige start maken en doorgaan met onze veranderingsprojecten. En persoonlijk: ik ga met mijn gezin naar Bremen verhuizen en we gaan ons leven daar opbouwen.

Het „Pacesetter“-project (pacemaker) draait sinds januari op volle toeren door de hele DMK-groep. Het doel is om een dubbelcijferig miljoenenbedrag te besparen bij de aankoop. Om dit te bereiken maakt DMK gebruik van de kennis en netwerken van alle betrokkenen, aangezien alle maatregelen worden gecoördineerd met de respectieve kopers in de dochterondernemingen. Voor 64 nauwkeurig omschreven maatregelen tot nu toe zijn er zogenaamde „fact sheets“ die gezamenlijk worden ingevuld. De strategie is om producten die tot nu toe individueel zijn besteld te bundelen tot grotere volumes om zo betere voorwaarden te verkrijgen. Dit kan vooral worden bereikt door het combineren van inkoopvolumes en het opnieuw aanbesteden ervan. Zo is er bijvoorbeeld besloten tot een gezamenlijke inkoop voor de goederen- en babysegmenten. Ondanks alle kostendruk blijft DMK zich richten op partnerschap: in ruil voor lagere prijzen krijgen leveranciers grotere inkoopvolumes en kunnen ze beter plannen. De coronacrisis zal ook individuele maatregelen bij Pacesetter vertragen. CFO Dr. Claassen heeft er echter alle vertrouwen in dat de doelstellingen over het geheel genomen zullen worden gehaald, zij het iets later dan verwacht aan het begin van het jaar.