Naar boven

Interview met Ines Krummacker en Michael Ehlerding

Over het onderwerp: Nieuw werk

Ines Krummacker, Chief Human Resources Manager staat aan het hoofd van de personeelsactiviteiten van de hele DMK Group. Zij heeft destijds haar opleiding afgerond bij DMK en een belangrijke stem gekregen in de veranderingen binnen de onderneming.

Michael Ehlerding werkt als Head of Organizational Development aan de voortdurende transformatieprocessen binnen de DMK Group.

De wereld heeft het al een paar jaar over het Nieuwe Werken. Wat betekent dat voor DMK?

I.K.: Het begrip staat in de eerste plaats voor een nieuwe kijk op werken en berust op meer autonomie, samenwerking en flexibiliteit. Al deze aspecten worden door de DMK Group onderschreven in Vision 2030, op basis waarvan een fundamentele verandering in de organisatie teweeg moet worden gebracht. Wij willen onze consumenten begeleiden in alle levensfasen. En datzelfde willen we ook mogelijk maken voor onze medewerkers. In dit verband hebben we al vóór 2020 nagedacht hoe toekomstbestendig werken er voor ons uitziet.

 

M.E.: Het transformatieproces van de afgelopen jaren bij de DMK Group heeft ons enorm geholpen om de arbeidsprocessen te optimaliseren en efficiënter te maken. Dankzij dit doorlopende proces konden we nu sneller reageren op de gevolgen van de coronapandemie - en dat was een geluk. We beschikten al over de basis voor een slagvaardiger organisatie waarop we konden voortbouwen.

 

Hoe heeft de coronacrisis het werk bij DMK veranderd?

M.E.: Bij de uitbraak van de pandemie moesten we snel handelen. Daarom hebben we de situatie grondig onderzocht en vervolgens de projecten in gang gezet die het eerst nodig waren en het meest zin hadden.

 

I.K.: Een van de eerste stappen was natuurlijk de overschakeling naar thuiswerken. In maart 2020 hebben we bijna van de ene dag op de andere alle medewerkers met administratieve functies naar huis gestuurd. Ook hebben we hen voorzien van de nodige techniek en de invoering van Microsoft Teams versneld. Dat bood de nodige infrastructuur om thuiswerken mogelijk te maken.

Dat moet een enorme omschakeling geweest zijn voor iedereen.

I.K.: Ja, absoluut. Vooral de leidinggevenden kwamen plots voor compleet nieuwe uitdagingen te staan. Met thuiswerken kan iedereen veel meer zelf beschikken over zijn werktijden. Om de samenwerking te waarborgen is een sterk saamhorigheidsgevoel nodig. De mensen willen aanspraak, gewaardeerd worden en bij een team horen. Als iedereen fysiek aanwezig is, kun je als leidinggevende makkelijker tegemoet komen aan deze wensen. Als mensen thuis werken, moet je er voor zorgen dat de processen functioneren en juiste samenwerkingstools toegepast worden. Je moet je mensen vertrouwen schenken en een podium bieden.

En hoe reageren de medewerkers daarop?

M.E.: Na de omschakeling merkten we al snel dat de nieuwe manier van werken enthousiast omarmd werd en dat de medewerkers graag op deze voet verder willen. Dat bewijst voor ons dat de wil om te veranderen echt loont. Wij zijn nu bezig om nog gerichter in te spelen op de individuele behoeften van de medewerkers om meer ruimte te bieden flexibiliteit en het vertrouwen verder te vergroten. Dat geldt ook voor onze medewerkers bij de productie en voor onze stagiairs. Ook daar kijken we goed en onderzoeken we hoe het nieuwe werken hier zou kunnen functioneren, zodat iedereen van deze ontwikkeling kan profiteren.

 

I.K.: Uiteindelijk hebben we door de pandemie zelfs aan snelheid gewonnen. Dit momentum willen we nu aangrijpen om ons duurzaam in te richten voor de tijd na corona. De eerste stap op deze weg is een nieuwe collectieve arbeidsovereenkomst die voorziet in vier werkmodellen, waaruit elke medewerker in overleg met zijn/haar leidinggevende kan kiezen wat het best aansluit bij de persoonlijke situatie.

 

Wat voor plannen liggen er voor de stagiairs? Zij hebben ten slotte ook te maken met de transformatie.

I.K.: Goede vraag! Onze stagiairs liggen ons inderdaad na aan het hart en we wilden duidelijk het signaal afgeven hoe belangrijk we opleiding vinden, ondanks of misschien juist vanwege corona. Daarom werken we heel hard aan ons GROW-programma en gaan we grondig te werk. We willen de stages anders gaan organiseren zodat alle stagiairs persoonlijk begeleid worden op weg naar het beroepsleven. Het programma geeft daarbij de richting aan, omdat we bij DMK tot dusver nog niet over iets dergelijks beschikten.

 

M.E.: Door de coronacrisis kunnen we nu al waardevolle ervaringen opdoen met digitaal onderwijs en online tentamens. Daar willen we beslist op voortbouwen zodat GROW echt een succes wordt waarmee we goed voorbereid de toekomst in kunnen. Uiteindelijk zullen we beschikken over een opleidingsconcept waarmee de begeleiders en hun stagiairs altijd op ooghoogte communiceren.

Een vraag tot besluit: Wat was voor u de belangrijkste ervaring van 2020?

I.K.:  Voor mij was de belangrijkste ervaring dat we met moed en vertrouwen in elkaar alles voor elkaar kunnen krijgen.

 

M.E.: Het saamhorigheidsgevoel binnen DMK was absoluut een belangrijke ervaring. Dat bewijst voor ons dat we samen de veranderingen het hoofd kunnen bieden en in goede banen kunnen leiden.