Landwirtschaft in der Krise - Ich brauche einen kühlen Kopf

Klar nimmt einen das mit: Wir sind mitten in der Pandemie, die Düngemittelverordnung ist in Kraft getreten und wir werden einen Dürresommer haben. Der Grünschnitt ist nur um ein Drittel nachgewachsen, die Futterreserven sind aufgebraucht – und dadurch, dass es bis vor Kurzem so aussah, als würde der Milchpreis steigen, haben wir hoffnungsvoll in einen neuen Kälberstall, ein Güllebecken und eine Hofentwässerung investiert. So etwa 2,5 Millionen Euro. Da schläft man nachts nicht mehr ganz so gut.

Die Pandemie ist eine Herausforderung für uns Landwirte, aber sie ist nur Teil des Problems. Bei uns im dünnbesiedelten Mecklenburg-Vorpommern konnten wir durch verbesserte Hygienemaßnahmen und einen logistisch ausgeklügelten Schichtbetrieb bisher jeden Corona-Fall vermeiden. Der Lockdown hat uns in die Hände gespielt und auch die Tatsache, dass wir als Team so gut funktionieren.

Mit  1350 Milchkühen und 1100 Jungrindern sind wir nicht gerade klein. Ich brauche einen kühlen Kopf, um so einen großen Betrieb zu führen. Es hilft mir nicht, wenn ich mir Bilder ausmale von einer kriselnden Weltwirtschaft, von sinkenden Absätzen in China und Südeuropa, die sich wieder um auf den Milchmarkt auswirken. Wenn ich wieder wütend auf den LEH werde, der Preise für Butter, Käse, Fleisch immer weiter senkt. Wenn mir klar wird, dass ich nicht auf Hilfe seitens der Politik hoffen kann, weil die gerade damit zu tun hat, die Arbeitslosigkeit in Schach zu halten und sich hüten wird, an den Lebensmittelpreisen zu schrauben.

Trotz dieser schwierigen Lage ist mir bewusst, dass ich einen Vorteil habe. Unser Hof hat diese enorme Größe, weil er aus einer ehemaligen LPG hervorging. Im Jahr 2019 lieferten wir täglich 34 355 Kilo Milch an das Deutsche Milchkontor. Außer Raps-, Sojaschrot und Mineralstoffen stellen wir alle notwendigen Futtermittel selbst her. Stalldung und Gülle verwenden wir in unseren Biogasanlagen energetisch, danach gelangen sie als wertvoller organischer Dünger auf unsere Felder. Durch die Mengenproduktion haben wir natürlich höhere Umsatzmöglichkeiten. Nicht jeder Landwirt kann das leisten und es ist für mich zutiefst traurig zu sehen, wie liebevoll geführte Familienbetriebe heute nach Generationen aufgeben müssen.

Was ist die Lösung? Wir Landwirte haben ganz unterschiedliche Höfe und Wirtschaftsformen und auch ich habe keine hundertprozentige Lösung, die für alle perfekt und passend wäre. Diese Gemengelage bereitet mir Kopfzerbrechen. Klar ist, dass die Wettbewerbsbedingungen zwischen Molkereien, LEH und Landwirtschaft in Zukunft wesentlich mehr auf Fairness und Kooperation basieren müssen.

Manchmal zwinge ich mich abzuschalten, um wieder einen klaren Blick nach vorne zu bekommen und motivierend für mein Team zu bleiben. Sobald die Zeit es erlaubt, steige ich aufs Rennrad und fahre durch die vorpommersche Peene-Niederung bis nach Usedom. Auf diesen Touren habe ich schon oft Lösungen gefunden, die ich im Büro nicht gefunden hätte – vielleicht weil ich mit dieser Landschaft so verbunden bin.

Ich bin nicht weit von hier, auf der Mecklenburgischen Seenplatte, aufgewachsen. Mein Vater war LPG-Vorsitzender, meine Mutter Buchhalterin. Zu Hause hatten wir Hühner, Schweine, Rinder – ich kenne kein Leben ohne Landwirtschaft. Mein Vater hat seinen Beruf sehr geliebt und mir vorgelebt, wie man einen großen Betrieb auch in schweren Zeiten zusammenhält. Dennoch fühlte er sich von Partei und Regierung der DDR bevormundet und unfrei in seinen Entscheidungen. Er fühlte sich oft wie ein Verwalter des Mangels und das hat ihn frustriert. Daher war er heilfroh über den Mauerfall.

Was die DDR in meinen Augen positiv ausgemacht hat, waren der Teamgeist und der familiäre Zusammenhalt. Davon habe ich nach der Wende sehr profitiert. Wir erlebten ja einen wirtschaftlichen Totalzusammenbruch im Osten und ohne Zusammenhalt wäre es vermutlich noch schlimmer gekommen.

Die LPGs wurden in Agrargenossenschaften umgewandelt. Ich managte die Zusammenführung der Pflanzenproduktion Anklam mit 300 und der Milchproduktion Anklam mit 170 Angestellten.

Wir mussten Kredite aufnehmen für die Vermögensauseinandersetzungen der ausscheidenden LPG-Mitglieder, und wir mussten Mitarbeitern kündigen. Von etwa 500 Mitarbeitern sind am Ende 60 übriggeblieben. Das waren die schlimmsten Gespräche meines Lebens. Jemanden zu entlassen, der ein Unternehmen mit aufgebaut hat, ist dramatisch. Da gab es einige, die mich im Dorf jahrelang nicht gegrüßt haben. Dennoch weiß ich, dass der Betrieb ohne diese Maßnahmen nicht am Leben geblieben wäre.

Für mich ist das, was heute in der Coronakrise passiert, nicht einfach. Wir kämpfen mit sinkenden Milchpreisen, brauchen Liquidität und Planungssicherheit und es ist ein Drahtseilakt darauf aufpassen zu müssen, dass sich bloß keiner mit dem Virus infiziert. Das wäre fatal für die gesamte Produktion auf so einem großen Hof. Das alles ist brutal, aber bei Weitem nicht so schlimm wie die Umstrukturierungen, der Betriebsaufbau und die vielen schlaflosen Nächte von damals. Ich muss jetzt nicht massenhaft Personal abbauen oder Altschulden abbezahlen, die haben wir in den letzten 30 Jahren abgearbeitet. Und es gab auch immer wieder Krisen, wie etwa die Finanzkrise von 2007/2008. Das alles hat einen widerstandsfähiger, gesetzter gemacht. Ich lasse mich nicht mehr so durchrütteln. Gleichzeitig weiß ich, dass ich sehr von der Struktur meines Betriebs profitiere und mein Hof nicht vergleichbar ist mit vielen anderen.

Trotz der Krise ist der Beruf Landwirt für mich immer noch einer der schönsten und vielseitigsten. Die Ernte ist so etwas wie positiver Stress, ich freue mich über einen guten Ertrag, denn es gibt ja nicht nur trockene Jahre. Ich entwickle mein Unternehmen, erweitere Ställe, gestalte die Landschaft durch die Anbaustruktur. Vor all dem steht jedoch etwas, das für mich noch viel wichtiger ist: dass ich mir von niemandem diktieren lassen muss, was ich zu tun und zu lassen habe.“