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Unsere DMK

Der richtige Weg

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17.01.2021
Der Global Business Service GBS bündelt interne Dienstleistungen und verändert viele Servicebereiche. Kein leichter Vorgang. Carsten Klapproth merkt jedoch, dass die Mitarbeiter auch bei schwierigen Prozessen immer mehr zum WIR werden

GBS steht für etwas Positives: Mit dem Programm will DMK Synergien nutzen, Kosten senken und als interner Dienstleister Abläufe immer weiter professionalisieren – das klingt erstmal gut. Doch Prozesse zu verschlanken bedeutet ein hohes Maß an Veränderung: Gewohnte Arbeitsweisen werden in Frage gestellt, Teams neu gebildet, Organisationsstrukturen angepasst, Mitarbeiter in andere Abteilungen versetzt – manchmal an Standorte, die auch hinter der Landesgrenze liegen können.

DMK fordert hier ein großes Maß an Zusammenarbeit, Teamgeist, Vorstellungskraft – das ist uns glasklar. Aber ein „Weiter wie bisher“ kann es nicht geben. Es führt dazu, dass wir auf Grundlage nicht optimal funktionierender Strukturen Geld verbrennen würden. Als wir 2018 GBS eingeführt haben, war unsere Vision noch nicht jedem klar. Heute können wir sagen: Es hat sich viel getan. Unsere Dienstleistungen umfassen unter anderem Buchhaltung, Vertriebsinnendienst, Controlling, Gehaltsabrechnungen, operative Einkaufstätigkeiten – und all das auch für die Tochtergesellschaften. Zum Beispiel für die Personaladministration der BU Baby in Deutschland und seit kurzem den Vertriebsinnendienst für NORLAC.

Wir versuchen, eng mit den Kollegen zusammenzuarbeiten, denen wir in den Abteilungen Aufgaben abnehmen. Wir brauchen eine gute Zusammenarbeit beim Wissenstransfer ins GBS, denn wir müssen wissen, woher die jeweilige Abteilung ihre Informationen herbekommt, welche Besonderheiten es gibt. Die erfahrenen Kollegen haben ein kostbares Wissen über Systeme, Abläufe, Infoquellen, Ansprechpartner.

"Wir brauchen eine gute Zusammenarbeit beim Wissenstransfer ins GBS."

Carsten Klapproth

Wir sind als DMK ein sehr großes Unternehmen und GBS versucht, komplexe Vorgänge zu systematisieren, zu vereinfachen und zu automatisieren. Daher schreiben und malen wir Prozesse auf. In welcher Reihenfolge wird eine Aufgabe erledigt, wer erledigt sie? In einer Organisation muss das verschriftlicht werden, damit es keine doppelten Tätigkeiten gibt oder etwas gar nicht erledigt wird. Konflikte gibt es meistens an Schnittstellen, bei denen nicht ganz klar ist, welche Abteilung zuständig ist.

So ein Transformationsprozess ist nicht leicht, aber es gibt bereits Stimmen, die sagen, dass sie sich von Mitarbeitern des GBS unterstützt fühlen – denn als Generalisten haben sie oft viele verschiedene Aufgaben allein erledigen müssen. Wenn ich mit den Menschen in den Abteilungen spreche, möchte ich ihnen zeigen, dass sie uns vertrauen können. Dass jeder von ihnen wichtig ist für DMK, und dass sie sich mit ihrer Expertise an den Veränderungen beteiligen können und sollen. Das kann ihnen die Angst nehmen, sich von gewohnten Arbeitsvorgängen zu verabschieden und sich auf neue Systeme einzulassen.

Auf verschiedene Art und Weise möchten wir sie für unseren Weg öffnen. Das funktioniert zum Beispiel gut anhand lebendiger Beispiele. Neulich haben wir ein Meeting organisiert: Mitarbeiter von Beiersdorf und DMK waren daran beteiligt. Die Kollegen sprachen darüber, wie ein ähnlicher Transformationsprozess – in diesem Fall in der Buchhaltung – in ihrem Unternehmen abgelaufen ist, und wie sich das für sie angefühlt hat. Gerade hier können wir auf Fragen, Vorbehalte oder Emotionen reagieren und sie bestenfalls aus dem Weg zu räumen.

Die Kollegen in den Niederlanden erfahren zurzeit die größten Veränderungen. Ab Januar 2021 wird die 4S-Logik und damit GBS dort eingeführt, und das bedeutet einen großen Umbruch. Ich blicke aber positiv in die Zukunft einer grenzübergreifenden Zusammenarbeit: Beeindruckt hat mich, wie transparent und nahbar die Kollegen sind. Sie sprechen Risiken und Befürchtungen direkt an und leben eine sehr große Transparenz. Genau das braucht ein Unternehmen wie DMK.“

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