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Inter­view mit der Kon­zern­leitung

Integrierter Geschäftsbericht 2019

Integrierter Geschäftsbericht 2019
Aus dem Ehrenamt

„Wir haben schon viel erreicht.“

Das Coronavirus stellt die gesamte Wirtschaft vor eine nie dagewesene Herausforderung. In dieser schwierigen Zeit profitiert die DMK Group vom Wandel der letzten Jahre. CEO Ingo Müller und CFO Dr. Frank Claassen werfen einen Blick zurück auf das Jahr 2019 und sprechen über ihre Pläne für die Zukunft des Unternehmens.

Niemand konnte vorhersehen, dass das Coronavirus solche Folgen für die Wirtschaft haben würde. Wie hart wird es die DMK treffen?

Müller: Als Unternehmen der Ernährungsindustrie haben wir früh auf die Ausbreitung des Coronavirus reagiert und notwendige Vorkehrungen getroffen: Wir haben einen Krisenstab eingerichtet, der die aktuelle Lage kontinuierlich beobachtet, bewertet und die entsprechenden Maßnahmen einleitet. So stellen wir sicher, dass wir als DMK in dieser volatilen Situation richtig handeln. Dieses Thema entwickelt sich extrem dynamisch, und es ist schwer, verlässliche Prognosen abzugeben. Wir haben bei der DMK eine Task Force Coronavirus gebildet, die sich täglich abstimmt und in Kontakt mit Behörden und Branchenverbänden steht. Unser Ziel ist es, bestmöglich auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein. Die Task Force steht darüber hinaus in engem Austausch mit Lieferanten und Dienstleistern, um so die Sicherung der Lieferkette bestmöglich zu gewährleisten.

Mein Dank gilt insbesondere unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die trotz der schwierigen Umstände jeden Tag ihr Bestmögliches tun, um einen normalen Betrieb zu gewährleiten. Ebenso empfinde ich Hochachtung vor unseren und allen anderen Landwirten in unserem Land, die in dieser Situation die Versorgung mit Nahrungsmitteln sicherstellen. Es zeigt sich, wie wichtig es ist, die heimische Landwirtschaft zu fördern und zu schützen.
Die besondere Situation durch Corona erfordert ein besonders hohes Maß an Solidarität innerhalb der Bevölkerung. Als Genossenschaft liegt uns dieses notwendige „Wir-Gefühl“ im Blut. Ich bin stolz, dass wir als DMK unseren Teil dazu beitragen, dass die Menschen gut durch diese Zeit kommen.“

Claassen: Nach heutigem Stand sollten wir gut durch die Krise kommen. Naturgemäß weiß niemand, was morgen passiert. Aber wir haben uns auf die Bandbreite möglicher Szenarien vorbereitet. Im besten Fall beruhigt sich die Lage und langsam wird wieder der Normalzustand hergestellt. Im schlechten Fall hält die Krise an oder verschärft sich. Dabei kann es auch zu harten Maßnahmen kommen. Das muss jedem klar sein. Aber wir sind sehr gut auf die denkbaren Szenarien eingestellt und reagieren sehr flexibel.

Sie sprachen in der Vergangenheit oft davon, im Jahr 2020 viel zu bewegen. Haben Sie schon angefangen?

Claassen: Ich würde sagen, dass wir auch 2019 viel bewegt haben. Allerdings waren wir im vergangenen Jahr noch sehr stark damit beschäftigt die DMK überhaupt zukunftsfähig zu machen. Wir mussten viele Maßnahmen anschieben, die für mehr Transparenz und damit für mehr Steuerbarkeit des Unternehmens sorgen. Darüber hinaus haben wir viel investiert. Das hat uns natürlich stark beansprucht.

Müller: Unser Ziel bleibt klar: weg vom reinen Anbieter von Standardware, hin zu Produkten mit höherer Marge. Deswegen bringen wir stetig neue Produkte auf den Markt. Beispiele sind zwei neue Sorten: „Kalder Kaffee unfassbar stark“ und „mit Hafer“. Unsere proteinreichen Produkte der Marke MILRAM werden wir unter ein gemeinsames Konzeptdach stellen und setzen damit auf das Thema Gesundheit. Weitere Eisvarianten werden unter den Marken MILRAM und Baileys herauskommen. Auch im Ausland bleiben wir aktiv: Wir bauen den Standort in Russland aus und haben unsere Beteiligung an dem florierenden Geschäft mit Molkendeviraten bei der DV Nutrition auf 100 % aufgestockt. Erfreulich ist, dass wir das Werk in Strückhausen für China zertifiziert bekommen haben.

„Unser Ziel bleibt klar: weg vom reinen Anbieter von Standardware, hin zu Produkten mit höherer Marge.“

Ingo Müller - CEO DMK Group

Wie sieht es mit den Auszahlungspreisen aus?

Müller: 2019 hat uns allen, den Landwirten, den Mitarbeitern in der DMK Group und der gesamten Branche enorm viel abverlangt. Unser Auszahlungspreis war 2019 nicht da, wo wir ihn haben wollten. Mit dem abgelaufenen Jahr konnten wir aber bei der DMK hinter zahlreichen Themen, die uns belastet haben, einen Haken machen. Wir haben den grundsätzlichen Umbau der DMK abgeschlossen.

Claassen: 2017 haben wir über dem Schnitt ausbezahlt, 2018 nahezu auf dem Schnitt. 2019 lagen wird dann aus den bekannten Gründen darunter. Diese Lücke wollen wir im laufenden Jahr wieder schließen und auf den Schnitt kommen.

Das werden die Landwirte gerne hören. Wie sieht denn die Bilanz für das Jahr 2019 insgesamt aus?

Claassen: Wir haben in der DMK Group einen Umsatz von 5,8 Mrd. € erzielt. Im Vergleich: 2018 waren es 5,6 Mrd. €. Unsere Eigenkapitalquote liegt stabil bei rund 30 %. Der Jahresüberschuss liegt auf Konzernebene bei 24,5 Millionen €. Das ist ein solides Ergebnis in einem Jahr des Umbaus.

Müller: Die Landwirtschaft steht massiv unter Druck. Und das nicht von einer, sondern gleich von mehreren Seiten. Verbraucher und der Lebensmitteleinzelhandel haben immer höhere Ansprüche: GVO-frei, bio, fettarm, proteinreich, alles ökologisch verpackt und trotzdem sicher und bequem. Zudem haben vor allem junge Verbraucher zusätzliche Wünsche: vegane Produkte, Umweltschutz und ressourcenschonende Produktion. Wir wollen und können uns den Wünschen der Verbraucher nicht verschließen. Ganz im Gegenteil, darin liegen für uns auch enorme Chancen! Und deswegen leisten wir das alles gern, als Unternehmen und als Landwirte. Aber es ist nicht ohne Aufwand zu erfüllen, den wir entsprechend entlohnt haben wollen. Wir als DMK leisten unseren Beitrag dazu: Als Anbieter von Lebensmitteln für den Verbraucher und als Lieferant für den Lebensmitteleinzelhandel – aber vor allem als eine Genossenschaft von Landwirten, die als Anbieter von Lebensmitteln auch selbst davon leben wollen.

Wie kommt es, dass noch so viel investiert wurde? Hätte man das Geld nicht an anderer Stelle gebraucht?

Claassen: Die Investitionen waren absolut notwendig. In Strückhausen haben wir in den vergangenen Jahren rund 145 Mio. Euro in ein neues Werk, das Babymilchpulver für die Marke Humana produziert, investiert. Auch der Pulverturm in Beesten ist zum Jahresanfang erfolgreich in Betrieb gegangen.

Müller: Es stimmt, das Werk in Strückhausen und der Pulverturm in Beesten haben uns 2019 und in den Vorjahren viel Geld gekostet. Aber im laufenden Jahr werden wir mit beiden Standorten Geld verdienen und haben noch ein Kapazitätspolster, so dass wir bei einer Vollauslastung von Strückhausen nicht gleich wieder investieren müssen. Zudem haben wir die Eissparte mittlerweile konsolidiert. Vor allem aber mussten wir 2019 einen enormen Milchmengenverlust verkraften. Auch das haben wir durch entschlossenes Handeln geschafft und ich kann guten Gewissens behaupten, dass wir die DMK zukunftsfest gemacht haben.

„Wir bleiben ein Unternehmen der Landwirte.“

Ingo Müller - CEO der DMK Group

Welche Rolle hat der Milchmengenverlust gespielt und welche weiteren Probleme gab es? Wie sind Sie damit umgegangen?

Claassen: Wir haben zu Beginn des Jahres 2019 rund 1 Milliarde Kilogramm Milch verloren. Das hat uns vor eine enorme Herausforderung gestellt und hatte Auswirkungen auf nahezu alle Bereiche des Unternehmens. Aber wir haben es geschafft, diesen Verlust durch Werkschließungen und Werklohnmodelle abzufedern. Beide Maßnahmen haben Geld gekostet, sichern aber unsere Wettbewerbsfähigkeit.

Auch die Konsolidierung der Eissparte haben wir vorangetrieben. Zentral war hier die Konzentration auf zwei Standorte: Everswinkel und Prenzlau. Das Werk in Waldfeucht-Haaren werden wir verkaufen. Gleichzeitig stocken wir die Produktionskapazität in Everswinkel von 65 Mio. Liter Eis auf zukünftig 100 Millionen Liter auf. Wir produzieren die gleiche Menge Eis an nur noch zwei Standorten. Diese Investition wird sich rasch auszahlen.

Was sind die nächsten Schritte? Wohin führt der Weg 2030?

Müller: Wir bleiben ein Unternehmen der Landwirte. Und für unsere Landwirte treten wir ein – auch bei Preisverhandlungen mit dem Handel. Dafür sind wir heute besser aufgestellt als früher, denn wir wissen: Wir sind nicht mehr einfacher Rohstoffverwerter, sondern ein Anbieter moderner Lebensmittel. Deshalb werden wir keine Preise akzeptieren, die nicht sicherstellen, dass wir unseren Landwirten ein auskömmliches Milchgeld auszahlen können.

Mit der Sektorstrategie bündeln wir die Kräfte in der Milchwirtschaft. Unsere Ziele verfolgen wir konsequent: Wir setzen unsere Standards als Branche selbst und lassen uns nicht von der Politik treiben, wir bestimmen selbst, wie wir unsere Lieferbeziehungen gestalten und lassen uns dies nicht von der Politik vorschreiben und wir wollen selbst aktiv mit einer kraftvollen Stimme in den Dialog mit Konsumenten, Politik und Medien gehen und die Debatte mit transparenten Informationen auf solide Füße stellen.

Claassen: Es liegt noch eine Menge Arbeit vor uns. Wir müssen weiter an der sauberen Steuerung unserer Prozesse feilen. Es muss sichergestellt werden, dass unsere ertragsreichsten Produkte auch in ausreichender Menge produziert werden. Dazu kommt der tiefgreifende Umbau. Leider hat uns der Markt 2019 nicht besonders geholfen. Aber unsere Strategie zielt ja darauf ab, uns von kurzfristigen Marktschwankungen unabhängiger zu machen. Zum Beispiel indem wir mehr hochmargige Produkte und weniger Standardware anbieten.

Sie haben es sich zur Aufgabe gemacht, während des Wandels möglichst wenig Geld auszugeben. Bleibt es auch 2020 dabei?

Müller: Die Phase der hohen Investitionen ist zunächst vorbei. Für 2020 haben wir unsere Hausaufgaben gemacht. Wir bleiben weiter sparsam, und die Investitionen der vergangenen Jahre beginnen sich auszuzahlen. Allerdings müssen wir vor allem angesichts der Rahmenbedingungen vorsichtig bleiben: Vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie sind dieser Tage Prognosen nur schwer zu treffen.

Claassen: Ich würde sagen, dass es unsere Aufgabe ist, nur dann Geld auszugeben, wenn es wirklich sinnvoll eingesetzt wird. Grundsätzlich stehen wir weiter auf der Bremse, vor allem im Bereich Personal. Hier gibt es nach wie vor möglichst keine Neueinstellungen, die natürliche Fluktuation wollen wir weiterhin ausnutzen. Wir haben es in den letzten Monaten geschafft, 70 % der offenen Stellen mit internen Kräften oder gar nicht mehr zu besetzen.

Was hat sich in 2019 sonst noch bei DMK getan?

Müller: Wir haben z. B. das erfolgreiche Milkmaster-Programm weiterentwickelt. Zu Anfang des Jahres haben wir es noch einmal übersichtlicher gestaltet. In der Milchgeld-Abrechnung sorgen wir für mehr Transparenz und haben die Zuschläge für GVO-freie Milcherzeugung, Milkmaster, Logistik und Kühlkosten aktualisiert. Außerdem haben wir unsere digitale Schnittstelle myMilk an den Start gebracht. In nur wenigen Schritten sind dort Formulare, News und individuelle Informationen des jeweiligen Landwirts abrufbar. Zudem arbeiten wir an einem Festpreismodell, mit dem bestimmte Milchmengen über die DMK an der Börse abgesichert werden. Damit schaffen wir auf Wunsch deutlich mehr Planungssicherheit.

„Wir müssen Standardprodukte kostengünstig in großen Mengen herstellen und zugleich Spezialitäten mit hohen Margen produzieren und verkaufen.“

Dr. Frank Claassen - CFO der DMK Group

Claassen: Ein weiteres Thema ist der Einkauf. Hier lassen sich am schnellsten Kosten senken, um Zeit für langfristige Optimierungen zu gewinnen. Mit unserem Programm Pacesetter („Schrittmacher“) durchleuchten wir den kompletten Einkauf. Wir gestalten zahlreiche Lieferbeziehungen und Dienstleistungsverträge neu und bündeln Einkaufsvolumina. So können wir in Preisverhandlungen bessere Konditionen erhalten.

All dies tun wir natürlich, um unsere Vision 2030 zu unterstützen. Das erreichen wir nicht allein durch Sparen, denn unser Geschäftsmodell ist sehr herausfordernd. Wir müssen Standardprodukte kostengünstig in großen Mengen herstellen und zugleich Spezialitäten mit hohen Margen produzieren und verkaufen. Deshalb steht für mich die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens im Vordergrund: Die Aufgabe besteht darin, die interne Organisation der Abläufe, Fertigkeiten und Fähigkeiten zu verbessern. Dazu hilft uns die unter dem Programmnamen One Finance begonnene Finanztransformation.

Was sind Ihre Ziele für 2020?

Claassen: Wir wollen dazu beitragen, dass die DMK gut durch die Corona-Krise kommt. Denn selbst wenn die realen Folgen nachlassen, sind die wirtschaftlichen Folgen nicht vorbei. Daran arbeiten wir alle mit Hochdruck – und dennoch werden wir akzeptieren müssen, dass das für uns nicht folgenlos bleibt. Wir werden aber nach der Krise wieder voll durchstarten und unsere Veränderungsprojekte vorantreiben.

Müller: Nach wie vor haben wir den größten Teil unserer Verwertung in Standardware, die stärkeren Preisschwankungen ausgesetzt ist als Markenprodukte. Wir hatten auf einen Preisaufschwung aufgrund der Dürre gehofft, der kam aber nicht. Für dieses Jahr rechnen wir mit einem stabilen Milchaufkommen in Deutschland. Das liegt an niedrigeren Milchviehbeständen und strengeren Auflagen durch die Düngeverordnung. Hinzu kommen knappe Futterbestände.

Insbesondere bei Käse ist eine Ausweitung der Produktion wahrscheinlich. Bei Butter und Magermilchpulver wird ein Rückgang der Produktion erwartet. EU-weit wird mit einer Steigerung des Milchaufkommens von einem Prozent gerechnet. Die weltweite Milchproduktion wird weiter wachsen, wenn auch schwächer als in den Vorjahren. Andere Themen bleiben Unsicherheitsfaktoren, zum Beispiel die Verhandlungen zwischen der EU und Großbritannien nach dem Brexit oder auch der weiter zunehmende Protektionismus auf globaler Ebene.

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