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Der CEO

Ingo Müller

Integrierter Geschäftsbericht 2020
Aus dem Ehrenamt

Ingo Müller ist seit dem Jahr 2016 CEO der DMK Group. Er hat seine berufliche Laufbahn in dem Unternehmen begonnen und seitdem viele Bereiche durchlaufen.*

Herr Müller, 2020 hat uns allen einiges abverlangt. Wie ist die DMK Group durch das Corona-Jahr gekommen?

Als wir vor einigen Jahren die Neuordnung der DMK beschlossen haben, wussten wir, dass wir damit eine enorme Umwälzung unseres Unternehmens auf den Weg bringen. Das war schon ein enormer Kraftakt. Doch was wir dann im Zuge der Corona-Krise erlebt haben und immer noch erleben ist eine Steigerung, die selbst ich mir hätte nicht vorstellen können. Die rasanten Veränderungen sind wirklich ein Stresstest für uns alle.

Durch die beschlossenen Maßnahmen zur Eindämmung der Pandemie sind für uns im Gastronomie-Bereich die Umsätze innerhalb kürzester Zeit weggebrochen. Von einen Tag auf den anderen stand im Bereich Food Service auf Kundenseite vieles still. Gleichzeitig haben wir aber auch einen enormen Anstieg beim Absatz von Endverbraucherprodukten gemerkt. Unsere Lieferungen an den Lebensmitteleinzelhandel gingen zwischenzeitlich schlagartig um 30% nach oben. Wir mussten also extrem schnell reagieren, um diesen Bedarf zu decken.

Letzten Endes haben wir uns in der Krise aber bis hierher sehr gut geschlagen. Das liegt vor allem am starken Wir-Gefühl innerhalb der Genossenschaft, das sich allen Widrigkeiten zum Trotz in dieser Zeit sogar noch verstärkt hat. Rückblickend macht es mich sehr froh, wie engagiert alle an einem Strang gezogen und sich für unsere DMK eingesetzt haben.

Wir haben uns der Pandemie nicht einfach reaktiv ergeben, sondern haben proaktiv gehandelt und dabei unsere Reaktionsgeschwindigkeit massiv erhöht. Das spiegelt sich auch in unseren Zahlen wieder.

Wir war das Ergebnis des vergangenen Jahres?

In einem durch die Pandemie gekennzeichneten Jahr hat die DMK Group weiter umgesetzt und stabile Ergebnisse geliefert: Die Auszahlungsleistung der DMK für ihre Genossen war 2020 auf Wettbewerbsniveau und somit deutlich besser wie in 2019. Der Umsatz unserer Molkerei liegt mit 5,6 Mrd. Euro auf dem Vorjahresniveau, die Eigenkapitalquote bleibt mit rund 30 % stabil. Und das Ergebnis erreichte mit 24,9 Mio. Euro das Vorjahresniveau von 24,5 Mio. Euro.

Das zeigt, dass wir uns auf dem richtigen Kurs befinden, nachdem in 2019 noch viele Großinvestitionen unser Ergebnis belastet haben. Mein Dank gilt daher allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der DMK, die unter diesen schwierigen Umständen immer ihr Bestes gegeben haben und den Landwirten, die in dieser herausfordernden Zeit die Zulieferung unseres Rohstoffs zuverlässig sichergestellt haben. Ihre Leistung kann nicht genug wertgeschätzt werden.

„Wir haben uns der Pandemie nicht einfach reaktiv ergeben, sondern haben proaktiv gehandelt und dabei unsere Reaktionsgeschwindigkeit massiv erhöht. Das spiegelt sich auch in unseren Zahlen wieder.“
Ingo Müller, CEO der DMK Group

Durch die Corona-Krise gab es sicherlich auch Schwierigkeiten in den Lieferketten. Wie haben sich diese bei DMK ausgewirkt?

Allerdings. Die Schließung der Grenzen hat uns vor ganz neue Herausforderungen gestellt. Wir mussten schnell reagieren, um die Lieferketten und damit unsere Betriebsabläufe aufrecht zu halten. Denn auch in herausfordernden Zeiten sehen wir uns unserem Auftrag verpflichtet, die Menschen sicher mit qualitativ hochwertigen Lebensmitteln zu versorgen. Unsere Corona-Taskforce hat hier bereits sehr frühzeitig reagiert, und eine angepasste Lieferstrategie auf den Weg gebracht. Damit konnten unsere Kunden auch in Zeiten von Lockdowns und geschlossenen Grenzen immer auf uns als zuverlässigen Partner zählen.

Die Corona-Krise ist ein Ereignis, das niemand hat kommen sehen. Welche Ziele hatten Sie sich denn abseits der Pandemie für 2020 gesetzt?

Maßnahmen wie der Bau des Babynahrungswerks in Strückhausen, der Neubau eines Pulverturms bei der DP Supply in Beesten, die Verschlankung der Eissparte oder die Übernahme der Traditionsmarke Alete haben uns in den vergangenen Jahren Geld gekostet. Sie waren aber notwendig, um unser Unternehmen zukunftssicher aufzustellen und nachhaltige Wertschöpfung im Sinne unserer Landwirte erwirtschaften zu können. In 2020 haben wir viele dieser Strukturmaßnahmen abschließen können und uns auf die nächsten Schritte konzentriert.

Die betreffen vor allem die Herausforderungen des Marktes. Der bleibt auch abseits von Corona höchst agil. Verbraucher und Lebensmitteleinzelhandel haben immer größere Ansprüche: Produkte sollen GVO-frei, bio, fettarm, zuckerarm, proteinreich, nachhaltig verpackt und trotzdem „convenient“ sein. Dazu kommen zusätzliche Wünsche jüngerer Menschen wie etwa die stetig steigende Nachfrage nach veganen Alternativen. All das setzt die Landwirtschaft massiv unter Druck.

Für 2020 haben wir unsere Hausaufgaben gemacht und uns dabei weiter von unserer „Vision 2030“ leiten lassen. Um uns unabhängiger von den starken Preisschwankungen bei Standardware zu machen, stellen wir unser Portfolio auf Produkte mit höherer Wertschöpfung um. Neben der weiteren Stärkung unserer Marke MILRAM haben wir unsere niederländische Marke Uniekaas in die BU Brand integriert. Alete haben wir nach der Übernahme und Integration in die BU Baby mit dem modernen Markenkonzept „Alete bewusst“ neu aufgestellt. Darüber hinaus konnten wir unsere Partnerschaften im Eisbereich ausbauen und stellen beispielsweise neue Eissorten für Marken wie Ahoj-Brause, Ehrmann und Baileys her.

Wir haben aber nicht nur auf den Markt geschaut, sondern auch intern eine Vielzahl an Optimierungsprozessen angestoßen. Dazu gehören neben der Neustrukturierung unseres Finanzbereichs mit dem Programm OneFinance beispielsweise auch Projekte wie Pacesetter, das zur Optimierung unseres Einkaufs dient, und Tiger, das kontinuierlich Verbesserungen und Effizienzsteigerungen in unseren Werken fördert.

Dabei allein kann es aber nicht bleiben. Wir sind und bleiben ein Unternehmen der Landwirte. Nur wenn über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg hochwertige Lebensmittel wieder wertgeschätzt werden, können unsere Landwirte auch wertschöpfend arbeiten. Dafür treten wir klar ein und sind dank unseres Umbaus heute besser aufgestellt als früher. Denn wir sind nicht länger nur ein reiner Rohstoffverarbeiter, wir sind ein Anbieter moderner Lebensmittel. Und die haben ihren Wert und ihren Preis.

In 2020 sind die Landwirte ja ebenfalls für eine faire Bezahlung auf die Straße gegangen. Was sind Ihre Gedanken hierzu?

Der Gesetzesdschungel in Berlin und Brüssel wird immer dichter und die neue Düngemittelverordnung gibt extrem strikte Maßregeln vor, deren Umsetzung für viele Landwirte einfach nicht mehr wirtschaftlich ist. Das war sicherlich der Grund, warum dieses Thema zum Tropfen wurde, der das Fass dann endgültig zum Überlaufen brachte. Die Landwirtschaft steht schon seit Jahren unter Druck und viele Bauern haben das Gefühl, dass sie nicht gehört werden und jetzt eine Grenze erreicht ist. Immerhin bekommt das Thema nun durch die Proteste mehr Aufmerksamkeit von der Politik.

Auch wir wollen, dass die Themen, die uns als Branche beschäftigen, gehört werden. Die Sektorstrategie Milch soll dabei helfen, die Kräfte der Milchwirtschaft zu bündeln, damit wir mit einer gemeinsamen Stimme sprechen und unsere Produkte in der Wahrnehmung der Menschen wieder den Stellenwert erhalten, den sie verdienen. Um interessierten Landwirten mehr Planungssicherheit zu ermöglichen, haben wir in 2020 zudem ein Festpreismodell eingeführt, mit dem wir bestimmte Milchmengen an der Börse absichern können.

Eines bliebt bei allem aber entscheidend: der offene Dialog. Mit den Landwirten. Mit den Verbrauchern. Und natürlich mit dem Handel und der Politik.

Gutes Stichwort: Durch die Corona-Pandemie fand in 2020 zum ersten Mal eine digitale Vertreterversammlung statt? Wie war das für Sie?

Es war eine gute Erfahrung, die mir wieder einmal gezeigt hat, wie wertvoll der genossenschaftliche Gedanke ist. Statt einer Veranstaltung mit hunderten Teilnehmern haben wir uns in 2020 mit den Rednern in einem Studio in Bremen getroffen und standen dort den Vertretern Rede und Antwort. Diese konnten sich per PC, Smartphone oder Tablet einwählen. Auf diese Weise konnten wir sicherstellen, dass der interne Dialog nicht abreißt und wir weiterhin mit größter Transparenz an unsere Mitglieder berichten.

Auch im Jahr 2021 bestimmt die Pandemie weltweit das Geschehen. Was sind für Sie die wichtigsten Themen in diesem Jahr?

Ich habe das an verschiedenen Stellen schon mal gesagt. Wir sind nicht fertig mit unserem Umbau und werden es auch nie werden – dafür leben wir in einer sich ständig verändernden Welt. Corona zeigt uns das sehr deutlich, dass man nicht alles planen kann. Es gibt also weiter Themen und Projekte, die wir im Rahmen unserer Vision 2030 angehen. Hier ist aktuell vor allem die BU Baby zu nennen. Das Geschäftsfeld Babynahrung bleibt nach wie vor ein Markt mit großem Wachstumspotential und wir haben keinen Zweifel, dass wir dieses Potential dank unserer Maßnahmen auch heben können. Bis dahin gibt es aber noch einiges zu tun. Aus diesem Grund haben wir die Organisationsstruktur des Geschäftsbereichs auf die Agenda genommen. Ziel ist es, eine Einheit zu formen, die weniger komplex, schlank aber schlagkräftig auf Wachstumsthemen und Kern-Märkte fokussiert ist. Zukünftig konzentrieren wir uns daher zum Beispiel im Marketing und Vertrieb von Babynahrung auf ausgewählte Länder, um Schwerpunkte zu setzen. Wir haben alles, was wir brauchen, um wettbewerbsfähig zu sein und unsere Kunden zu begeistern: mit Humana und Alete starke Marken, denen unsere Kunden vertrauen; mit unseren Werken top-moderne Produktionsstandorte, an denen wir sicher produzieren können. Das alles wollen wir noch fokussierter einsetzen, um in diesem Markt nachhaltig erfolgreich zu sein. Die Ergebnisse der letzten Monate zeigen deutlich, dass wir hier auf dem richtigen Weg sind.

Der Transformationsplan sieht neben einer optimierten Marktbearbeitung auch einige daran anknüpfende notwendige organisatorische Änderungen vor. Dabei verfolgen wir eine klare Richtung: Die Profitabilität der Unit soll erhöht und Ressourcen effizienter eingesetzt werden. Dazu sollen die Strukturen innerhalb der BU Baby zukünftig vereinfacht werden, um den Verwaltungsaufwand zu reduzieren und stärker auch auf Ressourcen, Expertise und Fähigkeiten der DMK Group in zentralen Funktionen zuzugreifen.

Und darüber hinaus? Mit sechs Geschäftsfeldern sind die Aufgaben ja vermutlich recht vielfältig…

Richtig. Die Internationalisierung der DMK ist für uns ein Pfeiler in unserer Zukunftsstrategie und wir wollen unser Engagement hier gezielt in Ländern ausbauen, in denen es Sinn macht. Wir sehen diese Länder dabei als eigene Märkte, die wir individuell vor Ort bedienen wollen. Dazu achten wir auch auf spezielle Wünsche der Verbraucher im jeweiligen Markt und entwickeln – wie auch in Deutschland – gezielte Angebote, um auf diese einzugehen.

Daher ist es auch auf internationaler Ebene von größter Wichtigkeit, dass wir die einzelnen Standorte besser miteinander verbinden, um das im Unternehmen verfügbare Wissen für alle zugänglich zu machen und Abläufe effizienter zu gestalten. Dabei wollen wir weiter zu einer großen „DMK-Familie“ zusammenwachsen.

Was denken Sie, wie es 2021 weitergeht?

In der aktuellen Lage ist es schwer, Prognosen zu treffen. Unser Marktumfeld bleibt volatil und die Corona-Krise verstärkt dies nur noch. Unsere Corona-Taskforce behält wie schon in 2020 die aktuellen Entwicklungen im Blick und gibt frühzeitig Impulse für die Steuerung des Unternehmens. Aber wenn Sie mich fragen, ob nach der Krise wieder Ruhe bei der DMK Group einkehrt, kann ich Ihnen nur sagen: das wird wahrscheinlich nichts! Das ist aber auch gut so – denn wir wollen ja keinen Stillstand! Die Corona-Krise hat uns einmal mehr gezeigt, was wir als Team alles leisten können. Und das hilft uns jetzt auch, unsere klare Vision und Marschroute weiterzuverfolgen und in die Tat umzusetzen.

Was war für Sie die wichtigste Erfahrung in 2020?

Die DMK lebt von ihrem Wir-Gefühl. Im letzten Jahr haben alle bewiesen, dass das nicht nur eine Floskel ist. Auch in einer Zeit, in der wir alle ausschließlich virtuell miteinander kommunizieren, haben die Menschen zusammengehalten und echten Teamgeist bewiesen. Frei nach dem Motto: „Was einer nicht schafft, das schaffen viele.“ Es ist diese Solidarität, die dafür gesorgt hat, dass wir bisher so gut durch die Krise gekommen sind. Dafür bin ich sehr dankbar.

*Das Interview mit Ingo Müller wurde vor der Bekanntgabe der offiziellen Unternehmenszahlen geführt. 

 

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