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Interview mit Ines Krummacker und Michael Ehlerding

Zum Thema: New Work

Ines Krummacker verantwortet als Chief Human Resources Manager die Personalaktivitäten der gesamten DMK Group. Sie absolvierte hier bereits ihre Ausbildung und hat in den vergangenen Jahren den Wandel des Unternehmens maßgeblich begleitet.

Als Head of Organizational Development arbeitet Michael Ehlerding am kontinuierlichen Transformationsprozess der DMK Group.

 

Schon seit einigen Jahren spricht die Welt über „New Work“. Was bedeutet das neue Arbeiten für DMK?

I.K.: Vielen Dank für die Frage. Der Begriff beschreibt ja in erster Linie ein neues Verständnis von Arbeit, das auf mehr Selbstbestimmung, Kollaboration und Flexibilität beruht. Und all diese Aspekte hat sich die DMK Group schon mit der „Vision 2030“ auf die Fahne geschrieben und darauf basierend grundlegenden Wandel im Unternehmen angestoßen. Wir wollen unsere Verbraucher in allen Lebenslagen begleiten. Und das gleiche wollen wir natürlich auch für unsere Mitarbeiter möglich machen. In diesem Sinne haben wir schon vor 2020 darüber nachgedacht, wie zukunftsfähiges Arbeiten für uns aussieht.

 

M.E.: Genau, dieser Transformationsprozess der DMK Group in den letzten Jahren hat uns enorm dabei geholfen, Arbeitsabläufe zu optimieren und effizienter zu gestalten. Durch diesen laufenden Prozess konnten wir jetzt natürlich schneller auf die Folgen der Corona-Pandemie reagieren - zum Glück. Wir hatten ja bereits vor Corona eine Basis für agilere Organisation, auf der wir aufbauen können.

Wie genau hat die Corona-Krise die Arbeit bei DMK verändert?

M.E.: Mit dem Ausbruch der Pandemie mussten wir ganz schnell handeln. Deswegen haben wir genau hingesehen und dann die Projekte angestoßen, die sofort notwendig waren und in der neuen Situation am meisten Sinn ergaben.

 

I.K.: Genau, und einer der ersten Schritte war natürlich die Umstellung auf Telearbeit. Im März 2020 haben wir quasi von einem Tag auf den anderen alle Mitarbeiter mit Verwaltungstätigkeiten nach Hause geschickt. Außerdem haben wir die Mitarbeiter mit der nötigen Technik ausgestattet und die Einführung von Microsoft Teams vorgezogen. So war die notwendige Infrastruktur vorhanden, damit es auch mit der Telearbeit weitergehen kann.

Das war doch sicher eine enorme Umstellung für alle?

I.K.: Ja, natürlich. Vor allem für die Führungskräfte standen plötzlich ganz neue Herausforderungen an. In Telearbeit kann jeder Einzelne viel selbstbestimmter über seine Arbeitszeit entscheiden. Und damit die Zusammenarbeit klappt, braucht es dann ein ganz starkes Gemeinschaftsgefühl. Die Menschen wünschen sich Ansprache, Wertschätzung und auch die Einordnung im Team. Wenn alle vor Ort sind, kann man als Führungskraft deutlich leichter auf die Wünsche eingehen. Arbeiten die Mitarbeiter aber von zu Hause aus, müssen sie darauf achten, dass die Prozesse funktionieren, die richtigen Kollaborationstools vorhanden sind. Und so müssen sie den Mitarbeitern viel mehr Vertrauen entgegenbringen und ihnen auch eine Bühne geben.

Und wie reagieren die Mitarbeiter darauf?

M.E.: Wir haben nach der Umstellung schnell gemerkt, dass die neue Arbeitsweise von den Mitarbeitern hervorragend angenommen wird und sie diesen Weg gern auch so weiter beschreiten wollen. Das zeigt uns, dass sich Mut zur Veränderung wirklich auszahlt. Wir arbeiten nun daran, noch gezielter auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen, um mehr Flexibilität zu ermöglich und damit das Vertrauensverhältnis weiter aufzubauen. Das gilt auch für unsere Mitarbeiter in der Produktion und auch unsere Auszubildenden. Auch dort schauen wir ganz genau hin und überlegen uns, wie „New Work“ hier funktionieren kann, damit alle – wirklich alle – von dieser Entwicklung profitieren.

 

I.K.: Letzten Endes haben wir sogar an Geschwindigkeit während der Pandemie gewonnen. Dieses Momentum wollen wir jetzt und auch nachhaltig für die Zeit nach Corona nutzen. Ein erster Schritt auf diesem Weg war für uns eine neue Betriebsvereinbarung, die unter anderem vier Arbeitsmodelle vorsieht, in denen man von komplett zu Hause bis komplett im Büro frei wählen kann und wo der Mitarbeiter in Abstimmung mit seiner Führungskraft aussuchen kann, was zu seinen individuellen Bedürfnissen am besten passt.

Welche Pläne gibt es denn für Ihre Auszubildenden? Die sind von der Umstellung doch auch betroffen.

I.K.: Gute Frage! Unsere Auszubildenden liegen uns in der Tat sehr am Herzen und wir wollten ein klares Signal senden, wie wichtig uns das Thema Ausbildung ist – trotz oder vielleicht gerade wegen Corona. Deswegen arbeiten wir mit Hochdruck an unserem GROW-Programm und lassen dabei keinen Stein auf dem anderen. Wir möchten damit die Ausbildung umstrukturieren, und alle Auszubildenden persönlich auf ihrem Weg ins Berufsleben begleiten. Das Programm ist dabei richtungsweisend, weil eine derartige Ausbildungsstruktur bei DMK bisher noch nicht vorgesehen war.

 

M.E.: Durch die Corona-Krise konnten wir bereits wertvolle Erfahrungen sammeln, was digitales Lernen und Online-Prüfungen angeht. Darauf wollen wir nun unbedingt aufbauen, damit GROW zu einem echten Erfolg wird und wir für die Zukunft gerüstet sind. So werden wir am Ende ein Ausbildungskonzept haben, bei dem Ausbilder und Auszubildende immer auf Augenhöhe kommunizieren.

Eine letzte Frage zum Abschluss: Was war für Sie die wichtigste Erfahrung in 2020?

I.K.: Meine wichtigste Erfahrung in der Krise war, dass wir mit Mut und Vertrauen ineinander alles schaffen können.

 

M.E: Für mich war der Gemeinschaftsgeist innerhalb der DMK definitiv eine wichtige Erfahrung. Das zeigt uns, dass wir den Wandel gemeinsam meistern und vorantreiben können.